Category: LIDERANÇA

A Transformação digital da força de trabalho

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Como coach executivo, sou um profissional qualificado que trabalha com indivíduos (na maioria executivos e profissionais de alto potencial) para ajudá-los a desenvolver autoconsciência,  esclarecer metas, alcançar seus objetivos, desbloquear seu potencial e agir como  caixa de ressonância.  Durante as sessões, a escuta ativa expõe minha consciência a uma enorme variedade de assuntos, um em particular desperta a minha atenção: o desafio que os líderes  enfrentam com a ‘Transformação digital da força de trabalho” , este tema me leva escrever este artigo sobre as mudanças na força de trabalho a sociedade está experimentando atualmente.


Um dos motivos pelos quais este tópico é sensível para mim é que me conduz ao início da minha vida profissional nos anos 90. Eu comecei a programar quando era muito jovem, produzi meu primeiro programa de computador comercial usando as linguagens Basic, Dbase e Clipper quando tinha apenas 16 anos de idade. Após alguns anos,  era o provedor de automação nas mais diversas area: folha de pagamento, contabilidade, relatórios escolares (boletim), controle de crédito,  Associação Comercial  (SPC/SERASA) e assim segue uma longa lista… . Meu portfolio de clientes contava com 60% das empresas da cidade de São Sebastião do Paraiso enquanto ainda concluía o ensino medio. Programação era uma habilidade  natural; eu passava noites acordado lendo livros e revistas  de informática, engajado em desafios de lógica, testes e procuras por erros nos programas, contando com uma velocidade de processamento e armazenamento de dados limitados.


Vivemos hoje em um estado de transformação revolucionária à medida que as empresas começam a  aplicar inteligência artificial (IA)  em grande escala. Com a automação inteligente habilitada pela IA, muitas profissões deixaram e deixarão de existir  e novos empregos nascerão em um ritmo acelerado.  A digitalização afeta os processos dos negócios e a cultura de trabalho.  Para prosperar na revolução tecnológica, as  empresas precisam garantir que seus funcionários estejam prontos para enfrentar os novos desafios e oportunidades.  No entanto, de acordo com o relatório da KPMG 2018 Global CEO Outlook, os CEOs  não estão investindo em especialistas que possibilitem mudanças na cultura do ambiente de trabalho, principalmente em especialistas em aprendizagem  e desenvolvimento1.
Quando as lacunas de habilidades são ignoradas  ou quando a liderança perpetua programas de treinamento antiquados, a única maneira de preencher essas lacunas nas habilidades profissionais é despedindo e recontratando grande segmento da força de trabalho. Isso não é economicamente nem socialmente sustentável, programas de reciclagem são necessários para ajudar as empresas a adotarem novas tecnologias. Escrevi este artigo para fornecer insights sobre os benefícios do retreinamento e requalificação  proativa, e para ajudar a entender melhor o financeiro por trás do aprendizado. Esta analise lhe dará ideias de como habilitar programas de aprendizagem sustentáveis tanto social quanto economicamente.Espero que este artigo levante algumas questões:

Como sua empresa se beneficiaria de um aprendizado melhor?

Como você poderia fazer melhores investimentos em desenvolvimento?

Você poderia retreinar seus funcionários com habilidades diferentes?

A  QUARTA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL
Vivemos na era da quarta revolução industrial. Em contraste com as revoluções anteriores, esta é impulsionada pela adoção de novas tecnologias em uma taxa exponencial. Analytics, inteligência artificial IA, tecnologias cognitivas e a internet das coisas (internet of things IoT) permitem uma nova fusão entre os mundos digital e físico, criando uma empresa digital mais holística e interconectada. Os dados são coletados em sistemas físicos, processados e, em seguida, analisados para conduzir ações inteligentes. Esses ciclos de feedback geram oportunidades para novos produtos e serviços, criam novos empregos e nos permitem fazer mudanças na forma como operamos nossos negócios. A mudança é global, e não apenas tecnológica, mas também social e econômica. (Deltoitte, 2018)2.
Muitas empresas enfrentam desafios em implementar soluções baseadas em IA. As soluções de inteligência artificial são tao poderosas que transformam  todos os setores. A IA aumenta tanto a produtividade quanto a qualidade dos serviços que as empresas são forçadas a adotar IA para se se manterem competitivas.  Os aplicativos de automação inteligente definem novos padrões de qualidade, eficiência e funcionalidade. As empresas que implementaram com sucesso a automação inteligente podem superar os concorrentes que ainda não empregam esta tecnologia.  Se as empresas tirarem proveito da automação inteligente, o impacto geral sobre os negócios poderá rivalizar como a onda de planejamento de recursos empresariais adotada na década de 90 3Enterprise resource planning (ERP)


Atualmente, a IA está sendo implementada para automatizar tarefas administrativas de rotina. Já podemos ver vastas implicações da IA no setor bancário, onde milhares de pessoas estão sendo demitidas.  Em qualquer campo, centenas de milhares enfrentarão o mesmo destino em um futuro próximo.  A IA está impactando uma infinidade de setores: como seguros, organizações públicas administrativas, manufatura complexa e serviços profissionais e, como resultado desse impacto transformacional, também podemos esperar mudanças a nível social. O Instituto Global McKinsey estima que 14% da força de trabalho global precisará mudar de categoria ocupacional até 2030, devido a transformação no mercado de trabalho (McKinsey, 2018)4.  Atualmente 50% das atividades de trabalho são tecnicamente automatizadas pela adaptação de tecnologias disponíveis. Em sua 20a pesquisa com CEOs, a PwC  descobriu que 77% dos CEOs entrevistados veem a disponibilidade de habilidades essenciais como a maior ameaça aos seus negócios7. Mesmo com o surgimento de robôs  e IA, a força de trabalho humano permanece essencial para o sucesso dos negócios. É importante considerar o impacto que a digitalização, automação e IA terão, não apenas nas tarefas do dia a dia, mas na cultura de trabalho como um todo.


A revolução no mercado de trabalho
A pressão para transformação na sociedade é causada por dois fatores: longevidade e o ritmo acelerado de mudanças em nosso meio ambiente.  Essas predominantes megatendências  são ilustradas na figura abaixo por McGowan&Shipley. Já se foi o tempo que a educação formal era a única educação necessária para o sucesso. Agora e no futuro, a maior parte do aprendizado ocorrerá nas organizações e nos ecossistemas que as cercam.  McGowan afirma que atualmente todas as empresas de sucesso investiram em L&D treinamento e desenvolvimento8, incluindo por exemplo: Apple, Amazon e Facebook. A aprendizagem ao longo da vida não é mais uma opção, é uma necessidade.  A transformação ilustrada na Figura1 atingirá muitos setores.  Os primeiros a serem impactados são aqueles que possuem ambientes previsíveis, como operação de máquinas ou preparação de fast food. As maquinas podem trabalhar com mais eficiência que os humanos, coletando e processando dados5.  Programas e formas ainda mais sofisticadas de implementações baseadas em IA, como automação inteligente, inevitavelmente alterarão muitos empregos administrativos no setor público, bancos e finanças, manufatura avançada e serviços especializados.

Em uma entrevista recente,  Reijo Karhinen, CEO do OP Financial Group, expressou sua visão sobre o futuro. Com base em sua vida de experiencia no setor bancário finlandês, ele previu que 1/4 dos empregos no setor bancário desaparecerão nos próximo anos.9 McKinsey Global Institute estima que entre 400 milhões e 800 milhões de pessoas poderão ser afetadas pela automação e precisarāo encontrar novos empregos até 2030.5

Conheça seus novos colegas de trabalho
Os funcionários que manterem seus empregos enfrentarão um novo mundo de trabalho lado a lado com robôs e IA. Além de veículos autônomos, sistemas de ponto de venda e de autoatendimento e robôs de manufatura totalmente automatizados,  a IA  está se infiltrando em empregos que normalmente exigem inteligência humana.  Segue alguns exemplos:

Inteligência Artificial

As aplicações da IA hoje,  são feitas para ajudar os humanos a pensar melhor10. As soluções da IA são capazes de realizar tarefas que normalmente requerem inteligência humana, coo percepção visual, reconhecimento de fala, tomada de decisões e tradução entre idiomas11.


Automação Inteligente

A automação inteligente é uma combinação da IA e automação. Os sistemas de automação inteligente detectam e sintetizam grandes quantidades de informações e podem automatizar processos ou inteiro fluxo de trabalho, aprendendo e adaptando-se à medida que avançam3.


Robôs de automação de processos

Robotic Process Automation (RPA),  o primeiro estágio da automação inteligente é uma forma de automatizar os processos repetitivos e frequentemente baseados em regras. Os robôs RPA realizam o processamento de transações exatamente como sua contraparte  humana e podem trabalhar em vários processos e múltiplas funções.12

Assistentes Pessoais

Assistentes pessoais com tecnologia de IA se misturam a outras tecnologias, tornando possível pesquisar informações facilmente e automatizar tarefas de rotina, como a agendamentos. Siri da Apple, Cortana da Microsoft e Google Assistant já são assistentes pessoais bem conhecidos.


Bots de atendimento ao cliente

No atendimento ao cliente, os chatbots são usados para responder a perguntas em uma interface de chat de forma amigável e familiar. Um chatbot pode ser treinado para entender e responder a um conjunto predefinido de perguntas frequentes. Como alternativa, se um bot nāo puder atender à solicitação do cliente, ele pode encaminhar a pergunta para uma pessoa real.


Assistentes de aprendizagem digital

Os chatbots podem ser muito eficientes em imitar a interação humana. Isso foi comprovado por um professor da Georgia Tech  que usou chatbot para responder às perguntas dos alunos ao longo do semestre 13. Um chatbot, também conhecido como assistente de aprendizagem digital,  pode ser usado em ambientes corporativos para ajudar os funcionários a aprender em seu próprio ritmo, a qualquer hora,  e também tem o poder de tornar a experiência de aprendizagem altamente personalizada.


Nem todos os trabalhos podem ser automatizados. Os empregos envolvidos na gestão de pessoas, aplicação de experiência ou criatividade e interações sociais permanecerão em mãos humanas5. A demanda por talentos com habilidades certas esta em alta.  Quase sempre “os CEOs desejam encontrar unicórnios; os funcionários plenamente formados com as competências que a organização necessita não só hoje, mas para o que o futuro pode trazer”7. Mas como a tecnologia continua mudando o ambiente de trabalho, a definição de “funcionário perfeito” continuará mudando também.

As habilidades mais procuradas

As habilidades pessoais estão se tornando mais valiosas tanto para o funcionário quanto para o empregador, à medida que os CEOs veem o valor de unir tecnologia com capacidades exclusivamente humanas7. O perfil do funcionário moderno deve possuir boas habilidades sociais e emocionais, tornando-os bons comunicadores5. 

O conjunto de habilidades mais requisitadas inclui adaptabilidade, resolução de problemas, raciocínio lógico, criatividade e liderança7.  Os funcionários mais desejáveis são os estudantes – aqueles com curiosidade e capacidades de inovar.

Adaptabilidade – Solução de problemas – Criatividade/inovação – Liderança


“Cultive a criatividade e a destreza digital da força de trabalho. As contribuições dos colaboradores devem se concentrar no desenvolvimento de novas ideias e a revisão dos fluxos de trabalho para explorar os avanços tecnológicos mais recentes. 14”  Gartner, Future of Work Scenarios 2035.

O desafio bilateral

No gráfico acima, McGowan ilustra como, no futuro,  funcionários mais qualificados serão necessários para concluir tarefas complexas lado a lado com soluções de Inteligência Artificial.  Por outro lado, as tarefas de trabalho rotineiras e previsíveis podem ser substituídas pela automação e os trabalhos que não podem ser automatizados são divididos em tarefas menores (atomização)  e destinados  aqueles que estão dispostos a concluir uma tarefa por um custo menor15.

As empresas digitais estão enfrentando desafios nos dois lados:  são forçadas pelos concorrentes a automatizar seus processos e, ainda sim, precisam manter sua reputação de empregador responsável e respeitado para atrair e reter talentos7.  A conclusão do documento de trabalho do FMI  refere: “A automação é boa para o crescimento e ruim para a igualdade”16. Como as empresas podem encontrar o equilíbrio entre permanecer competitivas por meio da automação e ser socialmente responsável? Parece que, embora a sociedade esteja usando a tecnologia mais do que nunca, as empresas devem se tornar mais humanas do que nunca.


A história nos mostra que, com as novas tecnologias, surgem novos empregos5. À media que novas tecnologias surgem, novos empregos nascem.  O Dr. Ashkan Fardost nos lembra que essa revolução industrial,  também conhecida como industrial 4.0, não é nada de novo;  já tivemos no passado inúmeras situações onde máquinas substituiram a mão de obra humana. As tecnologias emergentes sempre levam ao aumento na cadeia de valor que resultou em novas demandas em termos de habilidades e intelecto nas pessoas.17 As empresas terāo que encontrar a combinação certa entre ativos digitais e habilidades humanas para aproveitar as vantagens da AI18. É necessária toda uma nova geração de especialistas em tecnologia. Mas quem vai treinà-los?


Os especialistas em automação inteligente estão atualmente em alta demanda, e a lacuna no mercado de trabalho deve aumentar nos próximos dez anos. Os salários para cientistas de dados, especialistas em aprendizado de máquinas e especialistas em automação inteligente já estão crescendo rapidamente. Há um custo fixo associado à contratação e demissão, e isso cria uma razão econômica para requalificar parte da força de trabalho. 
As habilidades que as empresas exigem da sua força de trabalho já estão mudando. À medida que a velocidade de mudança aumenta, as empresas continuarão a lutar para identificar lacunas de habilidades e como as funções de trabalho devem evoluir posteriormente.6


A captação de conhecimento e gerenciamento eficaz são cruciais nos empreendimentos digitais. Como estar ciente dos talentos que existem na empresa e quais os conjuntos de habilidades a empresa exigirá nos próximos cinco a dez anos?

Como é possível mapear e prever o futuro do atual pool de talentos e processos?

Como treinar os funcionários existentes para dominar as habilidades necessárias ou contratar uma nova geração?

Uma estratégia de  Aprendizagem Sustentável

O sonho de encontrar os unicórnios, os profissionais totalmente formados e prontos para assumir qualquer tarefa de trabalho sempre existirá. Mas mesmo as habilidades do unicórnio ficarão desatualizadas.   É impossível saber que tipo de novos cargos teremos em alguns anos. Ou, como diz o Gartner: “Quase 80% dos negócios e executivos de TI esperam que as habilidades e o conhecimento em 10 anos tenham pouca semelhança com os que suas organizações possuem hoje.”21 Para se manterem competitivas, as corporações devem agir. É aqui que a gestão do desempenho empresarial e o desenvolvimento dos funcionários se fundem.

De acordo como o relatório do Fórum Econômico Mundial: “Uma vez que conhecemos os requisitos de conhecimento e habilidades de trabalho, podemos presumir que os funcionários que estão transitando entre trabalhos  serão capazes de trazer essas capacidades para quaisquer novas funções”22. Mesmo que as funções de trabalho mudem, as habilidades devem ser transformadas para servir a novas posições.  Os funcionários existentes sempre possuem conhecimento sobre a empresa e o contexto do trabalho, que foi sendo construído ao longo do tempo. Esse conhecimento oferece uma base sólida para programas de reciclagem e desenvolvimento bem-sucedido.

Os melhores funcionários são desenvolvidos, e  não encontrados.

A solução para encontrar (e manter) as habilidades certas é desenvolvê-las  a partir do talento interno existente. Em um artigo recente sobre funções de TI e perfis de talento, o Gartner recomenda que o CEO “elabore um plano estratégico para tomar medidas ousadas para obter e desenvolver talentos”.21 O Fórum Econômico Mundial enfatiza que é crucial que as empresas apoiem sua força de trabalho por meio de treinamento23.


Construir uma Estratégia de Aprendizagem

Desenvolver uma academia corporativa e uma estratégia de aprendizagem bem-sucedida começa com a compreensão dos objetivos dos negócios e as habilidades necessárias para alcançá-las. Uma forte estratégia de aprendizagem e treinamento garantirá que as habilidades dos funcionários sejam mantidas atualizadas enquanto os empregos continuam a evoluir com a tecnologia.


Quais são a novas habilidades necessárias?

Quais são as novas funções de trabalhos que precisam ser criadas?

Quais são as funções de trabalho antigas que nāo são mais necessárias?

Quando as novas habilidades são adquiridas, como podem ser aplicadas a futuras funções de trabalho?


A próxima etapa é mapear as habilidades e conhecimentos existentes na empresa. Depois que as habilidades são registradas, as lacunas de habilidades podem ser encontradas e os objetivos de aprendizagem pessoais definidos. Conhecer as habilidades de seus funcionários ao longo do processo ajudará a decidir quais novas habilidades podem ser treinadas e quais devem ser adquiridas por meio de contratação. O McKinsey Global Institute relata que uma abordagem tradicional de treinamento e retreinamento muitas vezes enfatiza demais na teoria, quando na verdade a habilidades práticas deveriam ser o foco.6Ao construir a estratégia de aprendizagem,  é importante ter em mente como a aprendizagem deve realmente acontecer. A aprendizagem deve ser social, digital, prática, formal ou informal? É importante oferecer desafios teóricos ou práticos? De acordo com o modelo de aprendizagem 70:20:10 deveria ser tudo isso, mas na proporção certa24. Aprendizagem de ser até 90% informal,  aprender fazendo ou aprendendo com os colegas de trabalho:


Se a academia corporativa for construída corretamente, o aprendizado será integrado ao fluxo de trabalho do dia a dia. Usa uma solução de aprendizagem digital sofisticada torna o aprendizado de novas habilidades mais relevante para as tarefas reais de trabalho,  e os materiais de aprendizagem estão disponíveis quando são mais necessários, para apoiar as atribuições de trabalho. Uma vez construída, a nova estratégia de aprendizagem deve ser testada para testar novas práticas e permitir o uso de modelos preditivos.  A análise preditiva possibilitará a criação de material didático de alta qualidade, pois auxilia na previsão do que vai acontecer no reconhecimento de gargalos nos processos e áreas de melhoria do conteúdo.


Investir em conteúdo de aprendizagem

Uma ótima estratégia de aprendizagem e uma solução de aprendizagem tecnológica sólida são inúteis sem um material de aprendizagem cuidadosamente produzido. Diferentes tipos de tópicos e objetivos requerem diferentes tipos de materiais. O tipo certo de conteúdo é otimizado para o propósito, personalizado para as necessidades individuais e atende aos objetivos da empresa. A solução de aprendizagem em uso deve se dobrar para atender aos requisitos de conteúdo e estratégia.
Ao projetar o conteúdo de aprendizagem, devemos nos perguntar estas quatro perguntas:


O que precisa ser aprendido?

Quem precisa aprender?

Como os materiais de aprendizagem devem ser construídos e entregues?

Como medimos o impacto do aprendizado em nosso negócio?


Quando os objetivos de aprendizagem são claros,  torna-se muito fácil não apenas monitorar e revisar atividades e comportamentos de aprendizagem, mas também vincular as atividades de aprendizagem aos resultados de negócios.  Depois que os materiais de aprendizagem são produzidos, eles precisam ser constantemente revisados. Ajustar os materiais com a ajuda de análises de aprendizagem torna possível aumentar o valor de produção do programa de aprendizagem, levando a maior retenção e menos tempo de competência.


Escolha as ferramentas certas

O mercado de desenvolvimento de aprendizagem oferece uma variedade de soluções de aprendizagem diferentes. Soluções prontas para uso prometem sucesso rápido e plataformas de experiência de aprendizagem altamente personalizáveis (LXP) prometem resultados precisos. Uma academia corporativa pode ser construída em ambos. Porém, segundo a Deloitte, esta última oferece mais ferramentas de personalização, curadoria, pesquisa e análise de conteúdo28.Uma academia corporativa moderna aproveita os poderes da Inteligência Artificial e da Automação Inteligente, e molda essas tecnologias em um sistema que suporta perfeitamente o desenvolvimento da força de trabalho. Como uma plataforma de experiência de aprendizagem também vêm recursos de integração, permitindo o acesso a várias tecnologias por meio de um único ponto de contato28.


Conclusões

Comece a estratégia de aprendizagem com uma análise financeira. As empresas precisam estar cientes das possibilidades que o aprendizado pode trazer para elas. Investimentos ideais em T&D podem gerar economias enormes, especialmente quando a alternativa é contratar e demitir.

Saiba o que os funcionários são capazes. Que habilidades e conhecimentos a organização possui? Quando se tem uma ideia melhor de quais habilidades os funcionários possuem coletivamente, é muito mais fácil identificar áreas de melhoria e fornecer o treinamento adequado.

Um bom programa de treinamento é um investimento para o futuro – melhor será a experiência do cliente e  a escalabilidade. O treinamento digital é escalonável e, quando bem feito, os mesmos materiais podem ser usados para treinar milhares de pessoas.

Analytics ajudam a tomar decisões melhores com resultados previsíveis.  Acompanhando todos os dados de aprendizagem disponíveis e aproveitando a análise preditiva, é possível começar a entender como o aprendizado afeta os negócios e prever as necessidades de treinamentos futuros. A IA e a automação inteligente não apenas se tornaram parta das tarefas de trabalho para muitos, mas também são usadas para apoiar o aprendizado corporativo. 

É fundamental encontrar as ferramentas certas para medir o impacto de aprendizagem e oferecer a aprendizagem de forma oportuna e personalizada. Investir em uma plataforma de aprendizado que oferece suporte a tecnologias inteligentes ajudará a criar o programa de aprendizado mais eficiente para os funcionários.

Fontes:

1 – Growing pains – 2018 Global CEO Outlook. KPMG.  http://bit.ly/kpmg-growing-pains

2 – Renjen, Punit. The Industry 4.0 manufacturing revolution. Deloitte Insights.  http://bit.ly/deloitte-insights-1

3 – Schatsky, David; Mahidhar, Vikram. Intelligent automation: A new era of innovation. Deloitte Insights. http://bit.ly/deloitte-insights-2

4 – Kauppalehti. “Nordeassa tuhat tehtävää siirtyy roboteille yksin tänä vuonna …”  http://bit.ly/kauppalehti-nordea

5 – Manyika,James; Lund, Susan; Chui, Michael; Bughin, Jacques; Woetzel, Jonathan; Batra, Parul; Ko, Ryan; Sanghvi, Saurabh. Jobs lost, jobs gained: What the future of work will mean for jobs, skills, and wages. McKinsley Global Institute.  http://bit.ly/mck-future-of-jobs 

6 – Illanes, Pablo; Lund, Susan; Mourshed, Mona; Rutherford, Scott; Tyreman, Magnus. Retraining and reskilling workers in the age of automation. McKinsey Global Institute. https://mck.co/2BBJNgm

7 –  CEO Survey Global Talent. PwC.  http://bit.ly/pwc-ceo-survey

8  Heather McGowan. OEB Berlin: Learning Uncertainty. YouTube. http://bit.ly/heather-mcgowan-1

9  Helsingin Sanomat. OP-ryhmästä häviää tuhansia työtehtäviä jo lähivuosina, varoittaa eläkkeelle jäävä pääjohtaja Reijo Karhinen HS:n haastattelussa. http://bit.ly/hs-op 

10  Guszcza, Jim. Smarter together: Why artificial intelligence needs human, Deloitte. http://bit.ly/deloitte-insights-311  Oxford Dictionaries. https://en.oxforddictionaries.com

12  Deloitte: The robots are here – Meet your digital workforce. http://bit.ly/deloitte-rpa

13  McFarland, Matt. What happened when a professor built a chatbot to be his teaching assistant. The Washington Post.  http://bit.ly/wapo-teaching-assistant

14  Gartner: Future of Work Scenarios 2035: ‘I’d Rather Have a Bot Do It’. https://gtnr.it/2OSt622

15  McGowan, Heather; Shipley, Chris. Debate Prep: When Trump Says “Jobs” Think Algorithms, Not Immigrants. Medium. http://bit.ly/-medium-heather-mcgowan 

16  Berg, Andrew; Buffie, Edward F; Zanna, Luis-Felipe. Should We Fear the Robot Revolution? (The Correct Answer is Yes). International Monetary Fund. http://bit.ly/imf-robot-revolution 

17  Fardost, Ashkan. The most valuable lesson on digitalization according to Dr. Ashkan Fardost. Valamis. http://bit.ly/valamis-ashkan-fardost 

18  Bughin, Jacques; Hazan, Eric; Ramaswamy, Sree; Chui, Michael; Allas, Tera; Dahlström, Peter; Henke, Nicolaus; Trench, Monica. How artificial intelligence can deliver real value to companies. McKinsey Global Institute. https://mck.co/2BveKTB

19  Rittenberg, Libby; Tregarthen, Tim. Principles of Microeconomics. MIT Open Coursware. http://bit.ly/mit-microeconomics-1

20  IBM. Predictive Analytics. http://bit.ly/ibm-predictive-analytics

21  Gartner: CIOs Must Evolve IT Roles and Talent Profiles to Adopt and Scale Bimodal. https://gtnr.it/2Pog5hU 

22  World Economic Forum. Towards a Reskilling Revolution – A Future of Jobs for All. http://bit.ly/world-economic-forum-1 

23  World Economic Forum. The Future of Jobs. http://bit.ly/world-economic-forum-2

24  Center for Creative Leadership. The 70-20-10 Rule for Leadership Development. http://bit.ly/ccl-70-20-10

25  Gartner: Market Guide for Corporate Learning Suites. https://gtnr.it/2N8a7jx

26  Valamis Listed as a Representative Vendor in Gartner’s 2018 Market Guide for Corporate Learning. Valamis.  http://bit.ly/valamis-gartner-market-guide 

27  Valamis Shortlisted in Deloitte’s Learning Experience Platform Market Overview. Valamis. http://bit.ly/valamis-deloitte-shortlist 

28  Clarey, Janet. Learning Experience Platforms: Solution Provider Capabilities. Deloitte Development LLC.

29  Machine Learning Engineer Salaries in the United States. Ineed.com https://indeedhi.re/2Qnvek0

Lideres se concentram muito nas mudanças de politicas e negligenciam o mindset.

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Mindset “modelo mental”. A maneira como uma pessoa pensa. É a configuração dos seus pensamentos. Como enfrentaremos as mais diversas situações do cotidiano. Também é através dele que somos capazes de tomar decisões. O conjunto de ideias, crenças e valores que uma pessoa possui é responsável pelo seu mindset, que pode ser traduzida como modelo mental predominante. Esse modelo é responsável pela maneira como o indivíduo compreende, enxerga e julga tudo o que acontece em sua vida, motivando suas decisões e atitudes. Trata-se da percepção que cada um tem da realidade em que está inserido, norteando sua vida. 

A maioria dos CEOs que encontrei estavam ativamente envolvidos em significativas transformação de negócios. Na última década muitas empresas passaram por grandes processos de transformação e estatisticamente 75% delas não conseguiram melhorar o desempenho dos negócios, seja a curto ou longo prazo. Então, por que a transformação é tão difícil de realizar? Entre muitas potenciais explicações, aquela que recebe muito pouca atenção pode ser a mais fundamental: os medos e inseguranças invisíveis que nos mantêm presos a comportamentos, mesmo quando sabemos racionalmente que eles não nos servem adequadamente. Adicione a isso a ansiedade que quase todos os seres humanos experimentam diante da mudança.

No entanto, a maioria das organizações presta muito mais atenção à estratégias e execução do que ao o que seu pessoal está sentindo e pensando quando é solicitado abraçar uma transformação. A resistência, especialmente quando é passiva, invisível e inconsciente, pode inviabilizar até mesmo a melhor estratégia.  

As transformações geralmente são construídas em torno de novos elementos estruturais, incluindo políticas, processos, instalações e tecnologia. Algumas empresas também se concentram em comportamentos – definição de novas práticas, treinamento de novas habilidades ou solicitação de novos resultados. O que a maioria das organizações geralmente esquece é a mudança interna – o que as pessoas pensam e sentem – o que deve ocorrer para dar vida à estratégia. É aqui que a resistência tende a surgir – cognitivamente na forma de crenças fixas, suposições arraigadas e pontos cegos; e emocionalmente, na forma do medo e insegurança que a mudança gera. Tudo isso surge em nossa mentalidade, o que reflete como vemos o mundo, o que acreditamos e como isso nos faz sentir.

O processo de  transformação em uma empresa também depende da transformação de indivíduos – começando pelos líderes e influenciadores mais antigos. Apenas uma pequena minoria dos colaboradores  passam algum  tempo observando e entendendo suas próprias motivações, desafiando suas suposições ou indo além de suas zonas de conforto intelectual e emocional. O resultado é algo que a psicologia denomina como “imunidade à mudança”.  

O poder do mindset, repouso e renovação são essenciais para sustentar o alto desempenho. No entanto, a maioria das pessoas que lutaram para mudar seu comportamento quando voltaram ao trabalho repreenderam os comportamentos habituais. Eles continuam a equiparar o trabalho contínuo e as longas horas ao sucesso. 

A definição de transformação:  uma mudança profunda na estratégia, modelo de negócios, organização, cultura, pessoas ou processos de uma empresa – seja em toda a empresa ou dentro de uma unidade de negócios, função ou mercado específico. Uma transformação não é uma mudança incremental em algum aspecto do negócio, mas uma mudança fundamental destinada a alcançar uma melhoria sustentável e quântica no desempenho e, em última análise, um valor para o acionistas e investidores.


Recentemente, trabalhei com a equipe sênior de uma grande empresa de produtos de consumo que havia sido severamente afetada por concorrentes menores e mais ágeis que vendiam seus serviços diretamente aos consumidores. Em sua aparência, a equipe estava alinhada, focada e comprometida com uma nova estratégia multifacetada com um forte componente digital. Mas quando examinamos a mentalidade da equipe mais profundamente, descobrimos que eles compartilhavam várias crenças subjacentes, incluindo: “Tudo o que fazemos é igualmente importante”, “Mais é sempre melhor” e “Tem que ser perfeito ou não fazemos isto.” Eles resumiram essas crenças em uma única frase: “Se não continuarmos correndo o máximo que pudermos e prestarmos atenção a cada detalhe, tudo vai desmoronar.” Não é surpreendente que os líderes descobriram que estavam se esforçando demais para puxar o gatilho das novas iniciativas e se sentindo exaustos. O simples fato de trazer à tona esses custos e suas consequências se mostrou altamente valioso e motivador. Também foi lançado várias iniciativas para tratar dessas questões individual e coletivamente. No processo de coaching foi proposto um exercício simples com o objetivo de ajudar os líderes a definir suas três maiores prioridades. Em seguida, foi conduzido a  um exercício estruturado, incluindo pesquisar em seus calendários para avaliar se eles estavam usando seu tempo da melhor forma, incluindo reservar um tempo para renovação. Esse processo os levou a examinar mais conscientemente por que estavam trabalhando de maneira autodestrutiva. Também foi desenvolvido uma plataforma onde os líderes concordaram em compartilhar regularmente seu progresso na priorização, bem como quaisquer sentimentos de resistência que estavam surgindo e como eles os administraram. O trabalho deles está em andamento, mas entre os sentimentos mais comuns que as pessoas relataram foram libertação e alívio. Seus piores temores não se concretizaram.

Vários fatores normalmente mantêm o mindset. A primeira é que muito disso fica profundamente enraizado no início de nossas vidas. Com o tempo, tendemos a desenvolver viés de confirmação, sempre buscando evidências que reforcem o que já acreditamos e minimizando ou descartando o que não acreditamos. Também fomos projetados, tanto geneticamente quanto instintivamente, para colocar nossa segurança em primeiro lugar e evitar correr muitos riscos. Em vez de usar nossa capacidade de pensamento crítico para avaliar novas possibilidades, frequentemente cooptamos nosso córtex pré-frontal para racionalizar escolhas que foram realmente impulsionadas por nossas emoções.

Tudo isso explica por que a transformação mais eficaz começa com o que está acontecendo dentro das pessoas – e especialmente os líderes mais antigos, dada sua autoridade e influência desproporcionais. Seu desafio é voltar deliberadamente a atenção para dentro, a fim de começar a perceber os padrões fixos em seu pensamento, como eles estão se sentindo em um determinado momento e com que rapidez o instinto de autopreservação pode sobrepujar a racionalidade e uma perspectiva de longo prazo, especialmente quando as apostas são altas. Os líderes também têm um impacto descomunal na mentalidade coletiva – ou seja, na cultura organizacional. À medida que começam a mudar a maneira como pensam e sentem, são mais capazes de modelar novos comportamentos e se comunicar com os outros de forma mais autêntica e persuasiva. Até mesmo funcionários altamente resistentes a mudanças tendem a seguir seus líderes, simplesmente porque a maioria das pessoas prefere se encaixar em vez de se destacar.

Em última análise, a transformação pessoal requer coragem para desafiar a zona de conforto atual e tolerar esse desconforto sem exagerar.

Uma das ferramentas mais eficazes que descobri é uma série de perguntas provocativas que faço aos líderes e suas equipes para construir uma prática em torno de perguntar a si mesmos:

“O que eu não estou vendo?

“O que mais é verdade?”

“Qual é a minha responsabilidade nesta situação?”

“Como minha perspectiva está sendo influenciada por meus medos?”

Uma grande estratégia continua sendo fundamental para a transformação, mas a execução bem-sucedida também requer trazer à tona e lidar continuamente com as razões invisíveis pelas quais as pessoas e culturas frequentemente resistem à mudança, mesmo quando a maneira como estão trabalhando não está funcionando.

A arte da persuasão

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Idéias são a moeda do século XXI.

Pensamento analítico e inovação, aprendizagem ativa e estratégias de aprendizagem,  criatividade, originalidade e iniciativa; Considerando a importância da imaginação, inovação, colaboração e a capacidade de compreender várias perspectivas para cada uma delas, isso define a colaboração criativa como a base das três principais habilidades futuras. 

A capacidade de persuadir, mudar corações e mentes, talvez seja a maior habilidade que lhe dará uma vantagem competitiva na economia do conhecimento – uma época em que as idéias são mais importantes do que nunca. Alguns economistas acreditam que a persuasão é responsável por gerar um quarto ou mais da renda nacional total da América. À medida que nossa economia evoluiu de uma agrária para uma industrial, para uma baseada no conhecimento, pessoas bem-sucedidas em quase todas as profissões tornaram-se capazes de convencer os outros a agir sobre suas idéias. Pense no papel da persuasão em nossas vidas diárias: Os empresários convencem os investidores a apoiar suas startups. Os candidatos a emprego convencem os recrutadores a contratá-los. Os políticos convencem as pessoas a votar nelas. Os líderes convencem os funcionários a engajar planos de ação específicos. Os CEOs convencem os analistas a escrever relatórios favoráveis sobre suas empresas. Os vendedores convencem os clientes a escolherem seu produto em detrimento da oferta de um concorrente. Em resumo, a persuasão não é mais um “soft skills” – é uma habilidade fundamental que pode ajudá-lo a atrair investidores, vender produtos, criar marcas, inspirar equipes e desencadear movimentos. A persuasão é tão importante para o bilionário Warren Buffett que é o único diploma que ele orgulhosamente exibe em seu escritório, é um certificado de oratória de um curso da Dale Carnegie. Certa vez, ele disse aos estudantes de administração de empresas que melhorar suas habilidades de comunicação aumentaria seu valor profissional em 50% – instantaneamente. Palavras e idéias criaram o mundo moderno, e palavras e idéias têm o potencial de fazer de você uma estrela em seu campo, desde que você possa convencer alguém a agir de acordo com elas. Seguir as táticas de um filósofo grego antigo pode ajudar. Há mais de 2.000 anos atrás, Aristóteles esboçou uma fórmula sobre como dominar a arte da persuasão em sua obra Retórica. Muitos dos grandes comunicadores o usaram ao longo do tempo para fazer dos seus discursos e apresentações mais influentes, compartilhando suas idéias com o mundo. Para se tornar um mestre em persuasão e vender com sucesso suas próprias idéias, tente usar esses cinco dispositivos retóricos que Aristóteles identificou em seu próximo discurso ou apresentação:


1) Ethos ou “personagem”
O ethos representa a parte de um discurso ou apresentação quando seu público-alvo obtém alguma percepção da sua credibilidade. Aristóteles acreditava que, se as ações de um palestrante não apoiassem suas palavras, elas perderiam credibilidade e, enfim, enfraqueceriam seus argumentos. Por exemplo, em um famoso TED Talk sobre reforma do sistema de justiça criminal, o procurador de direitos humanos Bryan Stevenson começa: “Passo a maior parte do meu tempo em cadeias, penitenciárias, no corredor da morte. Passo a maior parte do meu tempo em comunidades de baixa renda nos projetos e lugares onde há muita desesperança. ” Você notará que Stevenson não lista seus diplomas, realizações e prêmios como ele poderia fazer em um currículo. Em vez disso, ele estabelece seu caráter para aqueles na platéia que não o conhecem. Ao fazer isso, ele está construindo um senso de confiança entre ele e seus ouvintes. Como seres humanos, estamos empenhados em procurar razões para confiar em outra pessoa, e fazemos isso rapidamente. Afinal, nossos ancestrais tiveram um instante para determinar se um estranho era amigo ou inimigo. Um simples lembrete de que você está comprometido com o bem-estar de outras pessoas aumentará sua credibilidade antes de apresentar seu argumento.


2) Logos ou “Motivo”
Depois que o ethos é estabelecido, é hora de fazer um apelo lógico à razão. Por que seu público se preocupa com a sua ideia? Se economizar o dinheiro do seu público-alvo, por exemplo, eles vão querer saber quanto isso os salvará e como a economia será realizada. O mesmo raciocínio se aplica a ganhar dinheiro. Como sua idéia ajudará seus ouvintes a obter lucro? Que passos eles devem seguir? Todos esses são recursos lógicos que ajudarão você a obter suporte. Use dados, evidências e fatos para formar um argumento racional.


3) Pathos ou “Emoção“
Segundo Aristóteles, a persuasão não pode ocorrer na ausência de emoção. As pessoas são levadas à ação pela maneira como um orador as faz sentir. Aristóteles acreditava que a melhor maneira de transferir emoções de uma pessoa para outra é através do dispositivo retórico da narrativa. Mais de 2.000 anos depois, os neurocientistas descobriram sua tese precisa. Estudos descobriram que as narrativas desencadeiam uma onda de neuroquímicos no cérebro, notadamente chamada ocitocina, a “molécula moral” que conecta as pessoas em um nível emocional mais profundo. Em uma análise das 500 palestras TED mais populares de todos os tempos, descobre que as histórias compunham 65% do discurso médio dos oradores, das quais 25% foram para logos e 10% para ethos. Em outras palavras, a fórmula vencedora para uma palestra popular sobre TED é envolver a grande idéia em uma história. Que tipo de história? O curador do TED, Chris Anderson, explica: “As histórias que podem gerar a melhor conexão são histórias sobre você pessoalmente ou sobre pessoas próximas a você. Contos de fracasso, constrangimento, infortúnio, perigo ou desastre, contados com autenticidade, aceleram um profundo envolvimento. ” O conteúdo mais pessoal é o mais relacionável.


4) Metáfora
Aristóteles acreditava que a metáfora confere à linguagem sua beleza verbal. “Ser um mestre em metáforas é a melhor habilidade que pode adquirir”, escreveu ele. Quando você usa uma metáfora ou analogia para comparar uma nova idéia com algo familiar ao seu público, ela esclarece sua idéia, transformando o abstrato em algo concreto.Vamos voltar ao exemplo de Warren Buffett, um dos praticantes mais persuasivos da persuasão. Buffett raramente dá uma entrevista sem usar a metáfora para argumentar. Quando você ouve investidores dizerem que procuram empresas cercadas por um fosso, por exemplo, é uma referência a uma metáfora popular que ele estabeleceu. Buffett disse repetidamente que procura empresas que são “castelos econômicos” cercados por fossos que dificultam a entrada de concorrentes no setor. Mais recentemente, Buffett fez um discurso na assembléia anual da Berkshire Hathaway em 2017, afirmando que o crescimento dos gastos com saúde é a “tênia” da economia americana. Por meio dessa metáfora visceral, Warren descreveu com precisão um sério problema corroendo a base do nosso sistema econômico. Buffett não precisou explicar o que acontece quando a tênia cresce. Jornais e blogs que cobriam o evento usavam “tênia” em suas manchetes. Aqueles que dominam a metáfora têm a capacidade de transformar palavras em imagens que ajudam os outros a entender melhor suas idéias – porem, mais importante, lembre-se e compartilhe-as. É uma ferramenta poderosa.


5) Brevidade
Aqui, novamente, Aristóteles estava à frente de seu tempo. “Aristóteles descobriu que existem limites bastante universais para a quantidade de informações que qualquer ser humano pode absorver e reter”, escreve Edith Hall, professora do Kings College, sobre Aristóteles. “Quando se trata de persuasão, menos é sempre mais.” A brevidade é um elemento crucial para fazer um discurso persuasivo. Um argumento, disse Aristóteles, deve ser expresso “da maneira mais compacta e no menor número possível de palavras”. Ele também observou que a abertura do discurso de uma pessoa é o mais importante, já que “a atenção diminui em todos os outros lugares, e não no começo”. A lição aqui é: comece com o seu ponto mais forte.
A boa notícia para os comunicadores é que Aristóteles acreditava que a persuasão pode ser aprendida. De fato, de acordo com a elite culta, ele era visto como “bastante ameaçador” para a classe política na Grécia antiga quando disponibilizou as ferramentas da retórica para as massas. Eles queriam manter a fórmula em segredo. Mas Aristóteles queria que todos tivessem acesso. Ele defendeu a ideia de que a capacidade de uma pessoa para falar e escrever bem e usar dispositivos retóricos para mudar a perspectiva de outras pessoas poderia liberar o potencial humano e maximizar a felicidade. Enquanto as ferramentas que usamos para comunicar idéias mudaram nos últimos dois mil anos, o cérebro humano não mudou. A mesma fórmula que funcionou então funcionará agora.

Para Melhorar Sua Equipe, primeiro desenvolva a sua inteligencia emocional.

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Recentemente, eu estava reunindo com um CEO e a sua equipe de liderança, observando-os enquanto discutiam como melhorar seu processo de planejamento anual. Enquanto a equipe explorava seu processo atual, a conversa esquentou. A equipe estava conversando há 45 minutos, mas não estava claro quem estava liderando a discussão ou quais eram seus objetivos. Muitos comentários estavam  fora do tópico e não se aproximavam  das respostas. Pausei a reunião e fiz a seguinte pergunta: como vocês estão reagindo a essa conversa e o que em vocês está causando a sua reação? Fui recebidos com olhares em branco. Eles pediram para repetir a pergunta, aparentemente surpresos por ter pedido a eles que se responsabilizassem por suas reações. Certamente, tinha a intenção de perguntar a eles o que todo mundo estava fazendo de errado na conversa, certo? Líderes e colegas de equipe geralmente  dizem que sua equipe é “disfuncional” e pedem para ajudar a identificar e corrigir o problema. Quando aprofundamos e peço que descrevam o que estão observando em detalhes, normalmente ouço que certos membros da equipe são problemáticos e precisam mudar seu comportamento. Também ouço declarações vagas sobre “eles” (todos os outros) não saberem como operar com eficiência. Como profissional experiente no desenvolvimento de equipes, sei que essas não são avaliações precisas ou úteis na situação. As equipes são sistemas complexos de indivíduos com diferentes preferências, habilidades, experiências, perspectivas e hábitos. As chances de melhorar esse sistema complexo de maneira significativa e sustentável são maiores se todos os membros da equipe – incluindo o líder – aprenderem a dominar essas três capacidades fundamentais: a autoconsciência interna, autoconsciência externa e responsabilidade pessoal.

Autoconsciência interna. Uma vez em uma sessão de coaching perguntei a um executivo como ele estava sentindo em uma situação desafiadora. Ele respondeu: “Você quer dizer minhas emoções? Sou engenheiro e não penso em emoções. ” Ele então mudou de assunto. Esse executivo não possuía conhecimento da autoconsciência interna. A autoconsciência interna envolve a compreensão de seus sentimentos, crenças e valores – sua narrativa interna. Quando não nos entendemos, é mais provável que sucumbamos ao erro de atribuição fundamental de acreditar que os comportamentos dos outros são o resultado de intenção ou caráter negativo (“ele estava atrasado porque não se importa com o compromisso”) e acreditar que nossos comportamentos são causados pelas circunstâncias (“eu estava atrasado por causa do tráfego”). Os colegas de equipe com baixa autoconsciência interna normalmente vêem suas crenças e valores como “a verdade”, em oposição ao que é verdadeiro para eles com base em seus sentimentos e experiências passadas. Eles podem deixar de reconhecer que outros podem ter perspectivas igualmente válidas. Vejamos outro exemplo: Manuel, um líder com  baixa consciência interna e sua colega Tara. Em uma reunião de planejamento de produtos, Tara, uma profissional com perfil visionário, disse: “Precisamos pensar nesse plano no contexto da nossa estratégia mais ampla.” Manuel, um líder focado na execução, tem uma reação inconsciente de raiva e frustração. Ele prefere se concentrar no plano detalhado e na execução. Mas, em vez de reconhecer seu estilo de pensamento diferente como a causa de seu desconforto e a raiz de sua crença de que a estratégia não é importante, ele confidencia  em particular que Tara não entende a situação, é irritante e não é a pessoa certa para este projeto. Mais tarde, ele diz a outro colega que ela deve ser retirada da equipe. Isso é uma perda para todos. Tara é incompreendida, desvalorizada e possivelmente dispensada. Manuel não amplia sua perspectiva ou aprende a operar com pessoas que pensam de maneira diferente do que ele. A boa notícia é que a autoconsciência interna pode ser aprendida. Para começar, você – como líder ou colega de equipe – pode pausar, refletir e considerar suas respostas a essas perguntas quando se encontrar em cenários desafiadores ou com alta carga emocional.

  • Que emoções estou experimentando?
  • O que estou assumindo sobre a outra pessoa ou a situação?
  • Quais são os fatos vs. minhas interpretações?
  • Quais são meus valores fundamentais e como eles podem impactar minhas reações?

Se você reservar um tempo para considerar suas respostas e resistir ao impulso de se apressar para obter uma resposta, poderá aprender muito sobre si mesmo. Como William Deresiewicz, autor de Solidão e Liderança, disse em um discurso em West Point, “O primeiro pensamento nunca é o melhor pensamento”.

Autoconsciência externa. A autoconsciência externa envolve entender como nossas palavras e ações afetam os outros. A maioria dos líderes e colegas de equipe não tem ideia de como seus comportamentos afetam seus colegas. Como resultado, é difícil para eles reconhecerem e aproveitarem os pontos fortes que os tornam companheiros de equipe produtivas, além de identificar e corrigir comportamentos que impactam negativamente a equipe. Sem esse conhecimento, eles não podem melhorar. Uma maneira de começar a desenvolver  autoconsciência externa é observar as reações dos outros durante as discussões. Alguém levantou a voz? Parou de falar? Gestos? Levantou-se da mesa? Sorriu? Você pode coletar algumas informações valiosas dessa maneira. Você também deve estar atento ao fato de que chegará a algumas conclusões imprecisas. Nessas situações, lembre-se de que você está interpretando por que os colegas reagem da maneira que eles reagem, e essas interpretações serão influenciadas por suas crenças e experiências pessoais. Prestar atenção à sua autoconsciência interna e considerar como você chegou às suas conclusões iniciais ajudará muito. Uma abordagem mais direta é solicitar aos colegas de equipe um feedback específico e direto:

  • O que estou fazendo nas reuniões de equipe que é útil?
  • O que estou fazendo que não ajuda?
  • Se você pudesse mudar como eu interajo com a equipe, o que seria?

Isso pode parecer arriscado e desconfortável, mas é a única maneira de obter dados precisos sobre o impacto de suas palavras e ações. Em termos de tempo, você deve avaliar cuidadosamente se é aditivo à discussão em questão pedir feedback no momento ou se é melhor perguntar mais tarde. Por exemplo, em uma conversa individual com um colega de confiança, provavelmente não há problema em fazer uma pausa e perguntar. No entanto, em uma grande reunião de equipe, pausar a conversa para obter feedback pessoal pode ser prejudicial ao que sua equipe está tentando realizar.

Responsabilidade pessoal. Quando pensamos em responsabilidade, normalmente pensamos em responsabilizar os outros. Mas os líderes e colegas de equipe eficazes estão mais focados em se responsabilizar. Como a autoconsciência, isso parece fácil, embora raramente é. Quando confrontados com um desafio ou desconforto, muitos de nós estabelecemos padrões prejudiciais: culpar ou criticar os outros, defender-se, fingir confusão ou evitar completamente o problema. Se uma equipe não estiver trabalhando em conjunto, é bem provável que todos os membros da equipe estejam contribuindo para dificultar de alguma forma, e cada um deles pode estar assumindo uma responsabilidade pessoal para tornar a equipe mais eficaz. Para ser um líder ou colega de equipe pessoalmente responsável,  siga estas etapas:

  1. Reconheça quando houver um problema. Às vezes, essa é a parte mais difícil, porque preferimos desviar do problema ou falar sobre como estamos ocupados. Resista ao desejo de fazê-lo.
  2. Aceite que você faz parte do problema. Você está absolutamente contribuindo para a situação.
  3. Assuma a responsabilidade pessoal de resolver o problema.
  4. Fique com ele até que o problema esteja completamente resolvido.

Voltando ao exemplo do Manuel – se ele estivesse praticando a responsabilidade pessoal, ele primeiro reconheceria que tinha algum conflito com Tara que estava afetando a capacidade da equipe de criar um plano sólido. Ele teria a mentalidade de aceitar que estava contribuindo para o conflito, comprometido em trabalhar em um relacionamento mais produtivo com Tara, e evitado a tentação de tirar conclusões precipitadas e falar pelas costas dela. Uma pequena mudança de mentalidade afetará diretamente o comportamento e pode ter um impacto positivo significativo em toda a equipe.

Tomando uma ação. Na maioria das equipes, uma resposta típica à frustração é “minha colega de equipe é irritante”. Mas quando uma líder ou colega de equipe eficaz fica frustrada, ela coloca estas dicas em prática:

  • Explorar suas reações, considerando suas emoções, crenças e valores, e se pergunta o que nela está causando essa reação (autoconsciência interna).
  • Considera o impacto que ela pode estar causando nos outros por observação ou investigação (autoconsciência externa).
  • Avalia como ela está contribuindo para a situação e faça uma escolha consciente sobre como reagir para melhorar os resultados da equipe (responsabilidade pessoal).

A maioria das equipes com as quais trabalho aprendem a operar com mais eficiência, construindo e fortalecendo esses três recursos ao longo do tempo. Mudar a maneira como processamos informações e respondemos requer não apenas o aprendizado dessas novas habilidades, mas também a demonstração delas por tempo suficiente para formar novos hábitos. Colegas de equipe eficazes acreditam que, às vezes, é preciso ir devagar para ir rápido. Eles investem tempo e  energia necessários para desenvolver essas habilidades fundamentais, para poderem enfrentar melhor as difíceis oportunidades de negócios e os desafios que enfrentam.

Coaching para mudança

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Mudar é difícil. Pergunte a qualquer um que tentou mudar de carreira, desenvolver uma nova habilidade, melhorar um relacionamento ou quebrar um mau hábito. E, no entanto, para a maioria das pessoas, a mudança será necessária em algum momento – um passo crítico para atingir seu potencial e alcançar seus objetivos, tanto no trabalho como em casa. Eles precisarão de suporte nesse processo. Eles precisam de um coach. É aí que você entra. Seja você um chefe ou um colega, um amigo ou um cônjuge, introvertido ou extrovertido, emocional ou analítico, alto ou baixo no totem, você pode aprender como facilitar a mudança na vida daqueles ao seu redor. Como coach profissional, trabalho com executivos em várias etapas da carreira, funções, indústrias e países. Também passei a década passada investigando como o coaching funciona e treinando outras pessoas para fazê-lo. Realizei dezenas de estudos longitudinais e experimentos de campo para identificar estratégias baseadas em evidências, e estou compartilhando-as aqui para garantir que mais pessoas estejam equipadas para ajudar outras pessoas a se tornarem melhores. Em 1970, uma teoria da mudança intencional tornou-se cânone na psicologia e na ciência da administração. Mudança intencional envolve visualizar o “Eu”  ideal (quem você deseja ser e o que deseja fazer em seu trabalho e vida); explorar o Eu real (as lacunas que você precisa preencher e os pontos fortes que o ajudarão a fazê-lo); desenvolver uma agenda de aprendizado (um roteiro para transformar aspirações em realidade); e depois experimentando e praticando (com novos comportamentos). Ótimos coaches ajudam as pessoas nesse processo. Observe que usei a termo “ajudar”, não “guiar”, “liderar”, “empurrar” ou “puxar”. Você não está lá para dizer o que fazer. Você está aqui para fazer boas perguntas e ouvir atentamente, oferecer compaixão e empatia,  explorar a visão individual de uma pessoa e construir um relacionamento atencioso. Seu trabalho é ajudar alguém a fazer uma mudança, e como você faz isso é muito importante. Você está aqui para ajudar a identificar as oportunidades de aprendizado, ajudar a estabelecer as bases e ampliar a visão, apontar pontos cegos. Essa estrutura permitirá que você atue como suporte, nos desafios que variam de:  grandes (não estou satisfeito com a minha carreira) a relativamente pequenos (eu gostaria de interagir com as pessoas de maneira diferente). 
Aqui está como o processo de coaching funciona:
Descubra a oportunidade
Se você prestar atenção, começará a encontrar o que eu chamo de “momentos possíveis” – oportunidades para ajudar as pessoas no seu desenvolvimento. Às vezes, as pessoas sabem que precisam mudar, o desafio é evidente. Elas recebem uma promoção, são convidadas para liderar um projeto significativo ou recebem algum feedback de que sua abordagem precisa ser reformulada. Em outros casos, elas recebem uma chamada para despertar: perdem o emprego com a redução de quadro mais recente, recebem um diagnóstico de saúde assustador ou atingem um marco importante no aniversário. Mas muitas vezes elas podem ter apenas um senso vago ou nenhuma idéia de que as coisas não estão certas em suas vidas. Vejamos as experiências de dois executivos: A primeira, Marta Villers, foi chefe de pesquisa e desenvolvimento de uma grande empresa de bens de consumo e supervisionou 60 engenheiros e cientistas. Como líder, ela era dirigida e direcionava. Seu foco era resolver problemas imediatos e ela obtinha resultados. Mas quando seu gerente pediu que ela se matriculasse em um programa de desenvolvimento de liderança corporativa, ela começou a se perguntar se seu estilo transacional e sem sentido estava realmente ajudando-a a obter o melhor desempenho de sua equipe. O segundo exemplo, o executivo Rob Luis, era gerente de contas corporativas dos negócios de sua família, uma empresa que prestava serviço de resposta a emergências ambientais e estava a caminho de suceder seu pai como presidente. Ele até se matriculou em um curso executivo de MBA para aprimorar suas habilidades de liderança. Mas ele estava se sentindo cada vez mais desconfortável. Nos dois casos, a oportunidade de aprendizado foi clara. Marta era uma gerente de destaque que esperava chegar ao C-suite, mas ainda não havia desenvolvido um estilo de liderança inspirador. Rob nunca havia pensado ou decidido sobre sua carreira ideal. Ele acabou de seguir o indicado para ele e, se você perguntasse sobre a substituição do pai, a falta de entusiasmo genuíno surgia. Ele precisava descobrir a paixão por seu trabalho. Criticamente, Marta e Rob também estavam prontos para crescer. Ambos estavam finalmente dispostos a olhar para um aspecto importante de suas vidas de maneira nova ou diferente. Quando você pensa em investir em treinar alguém, precisa se perguntar: esse indivíduo está aberto a mudanças? Ele está disposto a se envolver na reflexão e na experimentação necessárias para que isso aconteça? Uma pesquisa realizada por Bruce Avolio, da Foster School of Business da Universidade de Washington, e Sean Hannah, da Wake Forest University, mostra que é útil que as empresas avaliem e às vezes aumentem a disponibilidade dos funcionários que escolheram para o desenvolvimento de liderança; caso contrário, não será tão eficaz.
Defina as bases
Numerosos estudos mostraram que as pessoas tendem a alcançar mais, de maneira mais sustentável, quando estão em um estado positivo, tanto psicológica quanto fisicamente. Como você pode colocar alguém na mentalidade certa? Coaching com compaixão. Você começa mostrando genuíno cuidado e preocupação com a outra pessoa, para que vocês dois possam construir o que chamamos de “relacionamento ressonante”. Você também precisa demonstrar curiosidade – fazendo perguntas exploratórias e abertas, projetadas para ajudar a pessoa a perceber a sua ou a visão pessoal dela, que se torna o contexto para trabalhar juntos. Infelizmente, quando confrontados em um momento acolhedor, a maioria de nós costuma fazer o oposto. Detalhamos o problema e, em seguida, oferecemos conselhos e soluções. Como um engenheiro que virou executivo de marketing, uma vez disse: “Quando as pessoas me procuram com um problema, eu vejo o problema, não a pessoa. Na verdade, vejo as pessoas como plataformas que geram problemas! ”Isso é coaching  para conformidade, pode ser eficaz para ajudar alguém a atingir uma meta específica predeterminada, como ganhar uma promoção. Mas quando se trata de objetivos comportamentais mais amplos, como se tornar um líder dinâmico ou um ótimo ouvinte ou encontrar um melhor equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, essa estratégia é menos eficaz. Pode desencadear uma resposta ao estresse que dificulta e não ajuda a progredir. Descobri que coaching  alunos para o complacência  – com ênfase nas metas e nos desafios que precisavam superar – ficaram sentindo-se “culpados e autoconscientes”. Coaching que, em vez disso, focava em sonhos pessoais e em como as pessoas poderiam alcançá-los, em contraste , provocou emoções positivas e foi considerado pelos sujeitos do estudo como “inspirador e atencioso”. Além disso, os estudos de neuroimagem mostraram que isso ajudava a ativar áreas de seus cérebros associadas à abertura a novas idéias, mudanças e aprendizado.
Coaching  compassivo continua com a descoberta do eu ideal – fazendo com que a pessoa que você está ajudando a falar sobre seus valores, paixões, identidade e esperanças para o futuro. Isso exige que você anule seus próprios preconceitos, suposições e experiência, e se envolva no que o professor do MIT, Ed Schein, chamou de “investigação humilde”. Você deve demonstrar interesse sincero pela pessoa, transmitir empatia por sua situação, comunicar seu profundo desejo para ajudar e, em seguida, permita que ele faça pelo menos 80% das conversas.
Por exemplo, eu  perguntei  a Marta: Quem você é no seu melhor? Que tipo de líder você quer ser? Como você deseja que outras pessoas na organização a vejam? Como é o sucesso para você? Que posição você quer alcançar? Eu perguntei ao Rob: Que tipo de trabalho você se sente atraído a fazer? O que lhe dá a maior energia e emoção quando você pensa sobre o seu futuro? O que você realmente quer fazer e como isso difere do que você acha que deve fazer? Daqui a vinte anos, o que você gostaria de dizer que realizou? (E a melhor última pergunta é sempre: que outras idéias vêm à sua mente quando você pensa sobre isso?)
Comparei os resultados de uma experiência de coaching centrada nessa visão de um futuro positivo com os de coaching que se concentraram no progresso da carreira e incentivaram as pessoas a resolver seus problemas atuais. Descobri que os participantes que experimentaram o primeiro tipo de coaching  se sentiram mais felizes, expressaram aspirações mais elevadas, estavam dispostos a exercer um esforço significativamente maior na busca de seus objetivos e encontraram mais alegria em fazê-lo.
Aconselho a todos meus coachees  de encerrar as discussões sobre o eu ideal – geralmente envolvem várias conversas – criando uma declaração de visão pessoal. (Dewitt Jones, um proeminente coach corporativo, chega a pedir que seja resumido em uma frase curta de seis ou mais palavras e depois memorizado e repetido como um mantra diário.) Essa prática mantém as pessoas focadas em seu desejo de mudar , em vez da obrigação deles. A declaração de visão pessoal de Marta era “Viva livremente, de boa saúde, com integridade, em um futuro repleto de amor e esperança.” Rob era “Aproveite a liberdade de viajar pelo mundo, conhecer pessoas interessantes e seguir uma vida emocionante cheia de paixão e de aprendizagem.” Em seguida, você deseja orientar a uma avaliação precisa do seu verdadeiro eu. Não se trata apenas de listar pontos fortes e fracos. E certamente não envolve destacar lugares onde a pessoa precisa de melhorias. O professor de Babson, Scott Taylor, que estuda a autoconsciência há décadas, sugere que ela tem dois componentes: o que as pessoas sabem sobre si mesmas e a compreensão de como os outros as experimentam e pensam. O objetivo aqui é identificar as áreas em que as percepções do seu coachee diferem das dos outros e, ainda mais criticamente, onde o seu eu ideal e o seu eu real estão alinhados ou não. https://youtu.be/FClv1h4L1H8
O feedback formal ou informal de 360 graus pode ser útil. O mesmo se aplica a perguntas adicionais, sem influencia-lo e sem julgamento, especialmente aquelas que se concentram nas melhores qualidades da pessoa e em como elas podem ser aproveitadas. Mesmo ao discutir áreas de desenvolvimento, é importante manter um estado emocional positivo. Como Andrew Carnegie disse uma vez: “Os homens são desenvolvidos da mesma maneira que o ouro é extraído. Quando o ouro é extraído, várias toneladas de sujeira devem ser movidas para obter uma onça de ouro, não se entra na mina à procura de sujeira; se entra em busca de ouro.
Eu recomendo capturar em um “balanço pessoal”. Ao elaborá-lo, as pessoas devem considerar não apenas seus pontos fortes e fracos atuais, mas também suas qualidades mais distintas e características duradouras – seus traços, hábitos e competências que se mantiveram firmes ao longo do tempo. Isso permite esclarecer o que está indo bem e o que pode precisar mudar em relação à visão de longo prazo. Marta reconheceu que, embora destacasse manter a compostura em momentos difíceis e ler a dinâmica do poder em toda a organização, não demonstrava adequadamente o cuidado e a empatia pelos outros que realmente sentia. Rob percebeu que seu forte era visionário e se adaptava facilmente a diversos ambientes – e que não queria continuar subordinando seus próprios sonhos às obrigações percebidas e às expectativas dos outros. Em seguida, vem a agenda de aprendizado. Como exatamente se moverá do ponto A para o ponto B? Novamente, defendo um foco nas forças, paixões e valores existentes. Pergunte como o conhecimento, as habilidades e as características que já possui podem ser usados para fechar quaisquer lacunas relevantes e que mudança de comportamento está mais animado a  experimentar.
A agenda de aprendizado não é um plano de melhoria de desempenho projetado para solucionar deficiências; esse parecem obrigações  e inibem o processo de desenvolvimento. A idéia é deixar as pessoas se sentindo energizadas e capacitadas para melhorar. Marta decidiu que queria ser mais treinadora e menos comandante e tornar-se mais consciente emocionalmente e atenta aos outros. As prioridades de Rob incluíam integrar mais plenamente suas paixões pessoais com seus objetivos profissionais, desenvolver relacionamentos mais fortes com pessoas-chave dentro e fora do negócio, e reservar um tempo para refletir sobre o que era mais importante para ele na vida. Isso incluiu atividades como corridas, artes marciais e outros esportes; trabalhar com grupos de jovens; jantares  e encontros com amigos, familiares e colegas de trabalho; e intervalos ocasionais prolongados fora de casa e do escritório.
Veja com profundidade
Os esforços para mudança de qualquer tipo requerem tempo e energia. Até os melhores planos às vezes fracassam ou demoram um pouco para dar certo. Pesquisa realizada por Phillippa Lally e seus colegas da University College London descobriram que são necessários 18 a 254 dias para formar um novo hábito. A construção de habilidades, o gerenciamento de relacionamentos e a mudança de carreira exigem compromissos ainda maiores, com muitas pausas e partidas. Portanto, uma grande parte do trabalho de um coach é manter as pessoas progredindo na direção certa – experimentando novos comportamentos, testando táticas diferentes e, em seguida, praticando e aperfeiçoando aqueles que se mostram mais eficazes.
Focando em seus objetivos de aprendizado, Marta participava das sessões de coaching para analisar o progresso. Ela se empenhou  para sair do seu “sempre ocupado” modo de resolver problemas e tornar-se mais acessível, gentil e brincalhona com sua equipe. Ela se comprometeu a passar mais tempo com seus subordinados diretos, em um esforço para entender melhor suas experiências e logo estabeleceu relacionamentos mais autênticos. Rob também fez o check-in periodicamente para revisar seu progresso e discutir certos problemas não reconciliados. Mas foram necessárias longas férias no exterior – ou seja, o tempo para uma profunda reflexão que desejara profundamente – para que as coisas finalmente se encaixassem. Pouco tempo depois, ele deixou o negócio da família e fundou sua própria empresa de sucesso. Uma grande parte do trabalho de um coach é ajudar as pessoas a experimentar novos comportamentos. Aprender, crescer e mudar a identidade e os hábitos não é um ato individual. É tão desafiador que as pessoas que você ajuda  precisarão de suporte contínuo não apenas de você, mas também de um círculo extenso de outras pessoas. Kathy Kram, professora emérita da Questrom School of Business da Universidade de Boston, e Monica Higgins, da Escola de Pós-Graduação em Educação da Universidade de Harvard, chamam esse círculo de “uma rede de desenvolvimento”. Recomendamos que os coachees criem uma diretoria pessoal composta de modelos de tipos de comportamentos a que aspiram. A idéia é identificar um grupo de pessoas que têm interesse no sucesso final de um indivíduo e pode servir como fonte de inspiração e, às vezes, até de responsabilidade.
Se você é um líder de equipe, o coaching  em pares é outra opção poderosa. Se você ajudar outras pessoas na estrutura de mudança intencional, elas podem servir como catalisadores compassivos, vendo seus colegas através da transformação que iniciaram e talvez até ajudando-os a identificar e embarcar na próxima. Descobri que as relações entre pares funcionam bem, mas o mesmo acontece com pequenos grupos de cinco a 12 pares. Quando um meu cliente,  diretor de RH de uma empresa  trouxe o coaching  entre colegas para sua empresa, ele pediu a cada pessoa que se unisse a um colega de equipe e conversasse, eu estava na sala para ajudar a facilitar a conversa. Muito rapidamente, as pessoas começaram a mostrar mais preocupação, a fazer boas perguntas e a construir relacionamentos reais e confiantes. Depois de um tempo, foi dito a esses pares para encontrar outro pares. Eles formaram quartetos, e logo nós, os profissionais, pudemos nos retirar completamente enquanto o treinamento continuava.
Conclusão
Se você atua em uma posição de liderança, seu trabalho mais importante é ajudar as pessoas a sua volta a alcançar seu maior potencial. Depois de passarem por um processo de coaching, Marta e Rob agora trazem o que aprenderam para suas equipes. “Hoje, dou às pessoas permissão para ter dois ou três cenários de um futuro possível e garanto que descobrirão o caminho melhor para elas”, diz Marta. “Estou vendo que a compaixão entre si leva à compaixão com clientes, constituintes e todos os outros, o que cria desempenho”. Eu concordo: quando você treina com compaixão, ela se torna contagiosa.

Validando a prática de Coaching

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Coaching é uma prática em busca da sua espinha dorsal cientifica,  da sua base teórica e evidencias. Atualmente existem limitadas porem crescente conjuntos de evidencias da eficácia de coaching na psicologia positiva, também outro campo jovem no estudo do comportamento humano e cognitivo.  O sucesso das intervenções da psicologia positiva e programação neurolinguística, combinado com o crescente campo do coaching executivo, oferece uma rica oportunidade para desenvolver potencialmente os métodos de coaching transformacional (trabalhar com cada indivíduo no sentido de maximizar as capacidades da sua personalidade e a expansão dos horizontes do seu verdadeiro potencial)

Acredito que é possível se tornar um coach mais profundo, ajudando os clientes a alcançarem melhores resultados aprimorando métodos de coaching efetivos e identificar veículos de construção de engajamento (intervenções positivas). Os profissionais treinados adequadamente com técnicas de coaching embasados nas teorias da psicologia positiva, na mensuração valida dos estados e traços positivos, nas intervenções que funcionam e que sabem quando encaminhar um cliente para um profissional mais bem treinado, sera a meu ver, coaches de boa-fé da psicologia positiva. 

Coaching é uma profissão jovem que precisa de um rigor continuo para um futuro de sucesso, principalmente evitar se tornar um modismo ou pseudociência. 

Como coach certificado por dois institutos internacionais ICF – International Coaching Federation e ICC – International Coaching Community,   conto com mais de 12 anos de experiência internacional em desenvolvimento organizacional e de liderança, coaching executivos de nível C ou C-Suite. Minha missão é aprimorar minha presença de coach e aprender continuamente métodos de desenvolvimento pessoal  para me tornar um coach mais eficiente para o beneficio dos meus clientes. 
Neste artigo forneço uma ampla visão do processo de coaching abrangendo os desenvolvimentos mais recentes combinado com o campo da psicologia positiva. 
Compreender a definição, competências, processos, abordagens e eficácia do processo de coaching fornece um ponto de partida. Existem muitas definições de coaching. Hudson (1999) e Whitmore (1992) enfatizam o papel do coach como facilitador do aprendizado (desenvolvimento pessoal)  do cliente através da autodescoberta, mantendo uma orientação futura. Silsbee (2010) James Flaherty (2010) define coaching como “um relacionamento no qual uma pessoa se dedica principalmente a servir o desenvolvimento a longo prazo da eficácia e autogeração na outra”. Em essência, o coaching é um desenvolvimento pessoal e profissional individualizado. Além disso, os clientes buscam orientação porque querem mudar. A mudança é situacional (externa) e a transição é psicológica – a reorientação interna e a auto-redefinição são necessárias para incorporar a mudança na vida de alguém. Tudo o que requer é prestar atenção. Mais especificamente, exige uma atenção rigorosa aos hábitos da mente, crenças, suposições e comportamentos incorporados que o coach ajuda a moldar “quem somos no mundo”, elevando e comprometendo com novas possibilidades nas quais anteriormente não podíamos ver ou agir.
Esta descrição identifica a importância e a interação da atenção consciente, cognições, emoções, comportamentos e nossas reações físicas, a fim de ver novas possibilidades e criar mudanças. Neenan (2008) destaca que muitas vezes as pessoas tem dificuldades para fazer essas mudanças sozinhas devido a pensamentos e crenças autolimitantes, comportamentos contraproducentes e emoções problemáticas. Portanto, trabalhar com um coach profissional oferece a oportunidade de agir com esforços concentrados no próprio desenvolvimento com orientação e parceria profissional
Os coaches  oferecem competências e habilidades, conforme descrito pela Federação Internacional de Coaching. Eles são personalizados por programas de treinamento específicos que ensinam  competências como: diretrizes éticas, estabelecimento de contrato de coaching, confiança, criação de presença de coaching, liderança por trás, gerenciamento do lado sombrio, escuta ativa , fazer perguntas poderosas, comunicações diretas, gerenciando resistência, criando consciência, projetando ações, planejamento e estabelecimento de metas, e gerenciamento do progresso e a responsabilidade (accountability).

Conceitos de psicologia positiva e intervenções que são mais eficazes para os clientes no processo de coaching: Auto-Regulação, Auto-determinação, Auto-eficacia, Inteligência emocional, Teoria da esperança, Teoria do estabelecimento de teorias, Resiliência, Otimismo, Pontos fortes (caracter strenghts), Investigação apreciativa, Emoções positivas,  Capital Psicológico Positivo (PsyCap).

Além disso, existem vários modelos de processo de coaching, bem como modelos de mudança. Por exemplo, Egan (2002) oferece o modelo qualificado de ajuda: esclarecer questões-chave (histórias, identificar pontos cegos e alavancar a questão certa), identificar resultados desejados (possibilidades, objetivos e comprometimento realistas), desenvolver estratégias (ações possíveis, escolher melhor plano) e implementar. D. Peterson (2006) descreve o modelo de mudança de comportamento “The Pipeline do Desenvolvimento”, que eu uso rotineiramente com os clientes, como uma progressão através de insight, motivação, capacidades, prática do mundo real e responsabilidade. Este modelo destaca que a mudança é limitada pelo componente mais estreito do pipeline. 
Por exemplo, um cliente pode ter uma ótima visão sobre seu atual comportamento, mas falta motivação profunda para mudar. Embora existam pontos em comum nos processos de coaching e modelos úteis para entender a mudança, existem inúmeras abordagens para ajudar o cliente no ponto de conscientização.  Grant, Curtayne e Burton (2009) testaram a questão: “O coaching executivo pode ser eficaz?” Especificamente, se a participação em um programa de coaching estaria associada ao aumento do alcance de metas, ao aumento da resiliência e à diminuição da depressão, ansiedade e estresse, e aumento do bem-estar no local de trabalho. O método de pesquisa foi um estudo controlado randomizado de 41 executivos de agências de saúde, utilizando feedback de 360 graus, um workshop de liderança e quatro sessões de treinamento individuais. O treinamento seguiu uma abordagem focada na solução cognitivo-comportamental. A conclusão do estudo foi que, quantitativamente, o coaching resultou em maior alcance de metas, menor depressão e maior bem-estar no local de trabalho e, qualitativamente, o coaching aumentou a autoconfiança e a percepção pessoal, construiu habilidades gerenciais e ajudou os participantes na mudança organizacional. Além disso, os resultados mostram que mesmo o treinamento a curto prazo pode ser eficaz. O estudo é importante porque é o primeiro estudo controlado randomizado publicado com resultados quantitativos (além de qualitativos) sobre a eficácia do coaching executivo. Green, Oades e Grant (2006) conduziram estudos sobre os efeitos de um programa de treinamento de vida cognitivo-comportamental e de 10 semanas, focado em soluções, para testar sua hipótese de que o programa de treinamento levaria a um maior objetivo, bem-estar e esperança . Além disso, quaisquer ganhos alcançados seriam mantidos ao longo do tempo. O estudo utilizou atribuição aleatória e um grupo de controle da lista de espera. Eles descobriram que sua hipótese era fortemente apoiada por aumentos significativos na busca de objetivos, afetação positiva, bem-estar psicológico e esperança, com resultados mantidos por mais de 30 semanas. No geral, o estudo fornece evidências de que um treinamento cognitivo-comportamental e focado em soluções A abordagem do Coach é eficaz nos domínios relatados e que os ganhos podem ser mantidos ao longo do tempo em uma população não clínica. Além disso, fornece uma estrutura para futuros estudos baseados em evidências. Em 1998, como novo presidente da Associação Americana de Psicologia, o Dr. Martin Seligman desafiou a profissão de psicologia a ampliar seu foco para além dos problemas e patologia humanos, incluindo o estudo das forças e do bem-estar humano – basicamente, o que está dando certo – ou, florescente (Fowler, Seligman & Koocher, 1999). A teoria de Seligman (2010a) descreve o florescimento como maior bem-estar composto por emoções positivas, engajamento, relacionamentos, significado e conquista (PERMA).
É importante entender que a psicologia positiva é diferente das técnicas simples de auto-ajuda ou mesmo psicologia humanística histórica em pelo menos uma área-chave. Difere em sua ênfase na ciência. A psicologia positiva é dedicada a um estudo empírico rigoroso – para saber o que realmente resulta em resultados mensuráveis e refinar essas práticas para criar mudanças mais convincentes. Então, como conseguimos florescer? No campo da psicologia positiva, intervenções positivas são métodos para ajudar as pessoas a deixarem de languir para florescer. Pawelski (2003) descreve a psicologia positiva como um campo dedicado ao estudo, desenvolvimento e aplicação de intervenções positivas que visam aumentar o bem-estar através de fatores sob controle voluntário.  Agora, pouco mais de uma década desde o desafio de Seligman, os pesquisadores dentaram ações que levam a um maior bem-estar. As pesquisas cresceram e pesquisadores como Barbara Fredrickson e Ed Diener, estão provando não apenas relações correlacionais, mas também evidências causais que mostram que o aumento dos componentes do PERMA leva à melhoria da saúde mental, criatividade, cidadania, relacionamentos. , saúde e longevidade e desempenho no trabalho.

Como coach, é fundamental compreender como ajudar os clientes a alcançar um maior bem-estar através de intervenções positivas. Refiro-me a intervenções positivas como “engajamento construtivo para melhorar o nível de felicidade, bem-estar e prosperidade”. Isso evita alguns mal-entendidos ou críticas comuns no campo da psicologia positiva. Primeiro, o termo positivo é frequentemente criticado por implicar que a psicologia tradicional é negativa ou está no extremo oposto de um único espectro. Keyes (2009) sugere que a saúde mental e a doença mental estão em dois continuos diferentes. A saúde mental é mais do que a ausência de doença mental e o contínuo da saúde mental varia de languido a florescer. Embora exista uma correlação modesta entre os dois contínuos, os dados suportam fortemente o modelo de dois fatores (Keyes, 2009). Essa distinção é importante porque, para formuladores de políticas e profissionais, é importante reconhecer que a simples diminuição de condições específicas de doenças não aumentará diretamente as taxas de florescimento. Para ser uma nação saudável, não podemos simplesmente tratar doenças mentais. Devemos aumentar o número de indivíduos e comunidades que estão florescendo. Segundo, o termo intervenção oferece conotações como a implicação de que uma agência externa está abordando um problema. Em vez disso, ofereço engajamento, definido como “um estado ativo ou operacional” e “envolver-se”. 
O engajamento construtivo é menos sobre a definição de termos e mais sobre os resultados desejados, como melhorar o nível de emoções positivas, estilo explicativo (como interpretamos as coisas), nível de realização, senso de satisfação, nível de engajamento, relacionamentos, saúde, significado ou geral bem estar. Em termos simples, tudo se resume a mudanças positivas; mudança que leva a um maior florescimento e bem-estar. Para alcançar essa mudança, são desenvolvidos métodos de engajamento construtivos que utilizam vários constructos teóricos e pesquisados pela psicologia positiva, tais como: atenção e vontade conscientes, hábitos, auto-regulação, auto-determinação, auto-eficácia, inteligência emocional, teoria da esperança, objetivos. teoria do ambiente, conexão mente-corpo, atividade física, resiliência, forças do caráter, espiritualidade, investigação apreciativa, emoções positivas, fluxo e muitos outros. 
Acredito que é essencial entender os elementos filosóficos e empíricos do engajamento construtivo, a fim de ajudar os clientes na mudança. Ao entender a riqueza dos conceitos, podemos entender melhor quais compromissos podem ser mais úteis para alcançar os objetivos dos clientes. Além disso, entender o estado em conjunto da psicologia positiva e coaching é benéfico para o coach.


Coaching é um campo jovem que precisa de rigor contínuo para o sucesso futuro e para evitar se tornar um modismo ou pseudociência. Mantendo uma tensão entre rigor e abertura (produzindo crescimento criativo) enquanto se fundamentam em evidências, o coaching está emergindo como uma protociência que se move em direção à ciência normal. O coaching está florescendo à medida que uma pesquisa de coaching mais sofisticada está sendo conduzida e advertem que uma abordagem baseada em evidências é a base do sucesso. Este artigo é importante na medida em que avalia o estado atual do coaching e estabelece um método pelo qual o coaching pode evitar tornar-se autoajuda, psicologia popular ou pseudociência. 

Estratégias de coaching

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Todos nós queremos experimentar o sucesso e as realizações em nossas carreiras. Às vezes, o caminho para alcançar esses objetivos parece claro. Outras vezes, nem tanto. Você sabia que as pessoas de sucesso empregam coaches executivos para ajudá-los a atingir suas metas? Na verdade, o coaching executivo está se tornando para muitas empresas  uma estratégia de desenvolvimento da liderança.

Se coaching executivo não está acessível ou não está disponível, você ainda pode colher valiosos resultados com estas 4 estratégias de coaching:

Seja proativo
As pessoas muitas vezes consideram fazer uma mudança de carreira quando estão insatisfeitas com a situação atual. Reserve um momento para pensar sobre onde você se veria se pudesse tirar uma foto do seu melhor “Eu”. Observe o que você já está alcançando e o que ainda precisa alcançar para corresponder a essa visão. Avaliar sua satisfação e sucesso enquanto você está feliz pode ajudar a fazer uma mudança de carreira proativa ao invés de reativa. Uma mudança proativa será mais autêntica e orientada para alcançar seus objetivos. Pessoas proativas elaboram planos, estratégias, objetivos e metas. Elas simplesmente não reagem aos acontecimentos da vida. Elas responsabilizam-se pelos acontecimentos, e assim, conseguem mudá-los quando necessário.

Conhecimento de si mesmo, autoavaliação precisa.Depois de determinar a onde você gostaria de se ver, reserve um tempo para avaliar o que você traz para sua carreira; ambos os pontos fortes e fracos. Uma carreira de sucesso requer uma visão geral.  Divida o processo processo de avaliação em quatro categorias:

Valores. O que eu gosto de fazer? O que traz o meu melhor.

Visão. Como eu quero crescer? O que eu quero criar para mim mesmo?

Competência. O que eu trago para a mesa? Qual o valor que tenho e como isso deve crescer com o tempo? O que eu preciso para chegar ao próximo nível?

Relacionamentos. Quem está me apoiando? Quem me dá resiliência e validação? E com quem posso aprender?


Avaliar objetivamente sua carreira pode potencialmente evitar problemas futuros. Quando você examina os fatores que melhoram sua carreira ou o retrai, você tem a oportunidade de trabalhar construtivamente no crescimento e na realização.


Considere as opções.
É comum se sentir inseguro sobre os próximos passos. Talvez nenhuma das suas ideias parecem certas. O desenvolvimento de carreira flui  melhor quando pensado como um processo de experimentação. As pessoas aprendem melhor fazendo. Conforme surgem opções que se adequam à sua visão de carreira, não tenha medo de agir. Crie um visual simples para suas opções de mudança. Use uma escala de 0 a 4 para classificar suas opções de acordo com o quão interessantes elas são, quanto realistas elas são para alcançar e qual é sua base de conhecimento para cada opção. Some os pontos e veja onde cada um cai. Isso ajudará você a determinar quais opções melhor se adequam à sua visão para que você possa criar metas eficazes.

Identifique seus objetivos
Seja sua meta mudar de função  ou preencher uma lacuna de habilidades, seus objetivos devem ser específicos e desafiadores (mas razoavelmente atingíveis). Os estudos de Edwin Locke mostram que os objetivos mais difíceis e específicos são os pessoas tendem a se esforçar mais para para alcançá-los. Tente usar a estratégia de configuração de metas SMART.   SMART goal setting strategy
SMART significa:

Específico – Use palavras de ação para declarar brevemente seu objetivo

Mensurável – Use alvos de dados

Alcançável – Mantenha-o dentro do seu escopo

Relevante – está relacionado à sua carreira

Tempo limite – tem um prazo específico para a conclusão

As metas não precisam ser dramáticas para progredir. Compostos de esforço incremental; Gastar uma pequena quantidade de tempo trabalhando diariamente em direção à sua meta é mais importante do que trabalhar com ela de vez em quando.


Ser seu próprio coach lhe dará a oportunidade de explorar seus pontos fortes e criar metas para preencher lacunas à medida que você se torna mais autoconsciente. Como em todas as carreiras, você terá transições e ciclos. Haverá contratempos e, às vezes, falhas, conforme você experimenta as opções. Quando isso acontece, use sua intuição como um barômetro para determinar se o caminho em que você está é realmente onde você deseja estar, e você vai querer continuar tentando até atingir o objetivo.

Soft Skills em alta demanda

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Como coach executivo encontro mais que frequente um tópico relevante nas sessões com CEOs, diretores e profissionais gestores.

“Soft Skills” = habilidades interpessoais, competências sociais.

Traduzido literalmente “habilidades macias, mole, suave”

Ao contrario do nome dado, esta habilidade tem se demonstrado a mais difícil de se desenvolver, uma proficiência tão importante quanto “data mining” = mineração de dados, Big Data, Cloud “nuvens”, desenvolvimento móvel, habilidades definidas como “hard skills” posicionadas no top da lista de requisitos para o atual mercado de trabalho.

De fato as habilidades interpessoais estão rapidamente se tornado em uma das habilidades mais difíceis de recrutar e desenvolver nas organizações, são fatores importantes e responsáveis por  transformar o nosso duro trabalho em sólidos resultados.

Agora é o momento de atualizar os conceitos sobre essas habilidades e entender por que estão entre as mais difíceis de encontrar e a mais valiosa para desenvolver.

“Habilidades interpessoais em alta demanda”

A cada ano, o gigante do recrutamento Linkedin usa o seu vasto banco de dados para criar uma lista das 10 habilidades mais demandadas pelos recrutadores, o  que os empregadores estão procurando. Habilidades tecnológicas treináveis como “data mining” – mineração de dados, consistentemente esta no topo da lista.

Em uma entrevista  interview à CNBC em abril de 2018. O CEO do Linkedin, Jeff Winer, de forma surpreendente disse que: “algumas pessoas podem não perceber que as habilidades interpessoais são areas onde estamos encontrando maior desequilíbrio”.

Em uma pesquisa do LinkedIn  LinkedIn’s data  , cobrindo 100 grandes cidades e pesquisando mais de 2.000 lideres de negócios, identificaram estas quatro lacunas de habilidades centradas nas pessoas e critica para o desempenho da organização.

  1. Liderança
  2. Comunicação
  3. Colaboração
  4. Administração do tempo

habilidades-interpessoais

Por que as habilidades interpessoais são difíceis de encontrar no ambiente de trabalho?

O fato é, nao são as habilidades que faltam, o que falta são culturas no ambiente de trabalho que permitem essas habilidades brilharem.

Analisamos três expectativas culturais que empecilham o caminho das pessoas que aplicam as tanto necessárias habilidades interpessoais no dia a dia de trabalho. Enquanto não afrontarmos estas razōes, continuaremos a mancar acreditando que temos uma lacuna de habilidades,  enquanto os talentos ja existem em nossa equipe.

    1 – “Soft Skills” – exige  tomar decisões e  aceitar que estas possam estar erradas.
    Em um mundo sobrecarregado de escolhas, estamos mais pressionados do que nunca em tomar a melhor decisão possível.  Suponhamos erroneamente que o “melhor” só possa ser medido em termos de resultados futuros, e assim adiamos e adiamos nossa decisão, esperando por mais informações para nos dizer sobre o futuro. Se tomarmos uma decisão agora, há uma chance de estarmos errados. E assim, nós não decidimos.
    Em culturas onde a boa comunicação e liderança aberta são praticadas, as pessoas operam de maneira diferente. Elas tomam decisões mais rapidamente porque é aceitável que elas possam estar erradas. As consequências são antecipadas, sejam elas boas ou ruins. Estar errado não conduz a ficar desempregado.
    Quando os líderes encorajam rápidas e frequentes tomadas de decisões e criam redes de segurança para o futuro, eles estimulam as pessoas a uma maior colaboração e uma melhor comunicação em geral.
    2 – “Soft Skills” – exige assumir riscos.

TED Talk video link

    Em sua palestra no TED Talk sobre “Como iniciar um movimento” , Derek Sivers analisou a dança expontânea de um homem em um evento ao ar livre. Primeiro, um homem sem camisa dança sozinho – feliz, mas sozinho. Em um certo momento, alguém se junta a ele. Aquela pessoa, diz Sivers, é subestimada. “O primeiro seguidor é o que transforma o solitário em um líder”, ele é a única pessoa que assume o risco maior, muitas vezes até um risco maior do que o líder. Ele poderia ser ridicularizado, envergonhado, mas o primeiro seguidor vira a mesa e faz com que seja “ok” para os outros participarem. Nosso ambiente de trabalho, nossas cultura precisa aceitar que os riscos façam parte do nosso trabalho, apoiar um ponto de vista contrario ou retroceder contra como as coisas foram feitas não é apenas aceitação, mas sim desejável.
    3 – “Soft Skills” exige tempo.
    O ciclo de trabalho gira rapidamente, erroneamente esperamos que as pessoas operem 24/7 como computadores independentes e silenciosamente. Estes requisitos funcionam com maquinas e não com seres humanos.
    As expectativas de estar sempre conectado ao trabalho e a fadiga estão custando ao empregadores altas cifras em produtividade perdida. Fazer tudo muito rápido não permite espaço para os seres humanos aplicarem sua humanidade – suas habilidades naturais para se conectar, construir relacionamentos e cuidar de algo maior para eles mesmos.
    Fazer mais em quantidade não é o caminho para o sucesso. Investir tempo para ouvir, aprender, criar e liderar é vital para a presente realidade. Se você quer mais habilidades interpessoais em sua organização você deve estar disposto compartilhar seu tempo pessoal com as pessoas.
    O que fazer?
    É difícil tomar decisões que ocasionalmente possam estar erradas. É difícil assumir  riscos sabendo que talvez possamos estar errado seguindo a pessoa errada ou dançar a dança errada, e é difícil deixar o trabalho levar o tempo que necessita, especialmente quando o trabalho involve lidar com delicadas necessidades de clientes e colegas de trabalho, personalidades e objetivos
    A boa noticia é que tudo isso é possível.
    As habilidades interpessoais que você precisa já existem dentro da sua organização!
    É o momento de deixar a cultura florecer.

A Revolução e o Renascimento dos negócios!

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Existe um consenso quase unânime sobre o como os negócios mudaram completamente em um período de tempo relativamente curto, e ninguém tem dificuldade em reconhecer que ocorreu uma mudança exponencial.
Porem, quando mudamos o rumo da conversa para o futuro do comportamento do varejo e do consumidor, e começamos a descrever algumas mudanças significativas vistas no horizonte – mesmo durante um curto período de cinco a dez anos – quase sempre encontramos os inflexíveis, que são relutantes em comprar a idéia de que mudanças radicais podem estar na virada da esquina. Eles acham difícil imaginar as coisas que eles fazem hoje podem se tornar tão fora do tempo como os médicos que vendiam cigarros.

Parece que nós humanos, somos muito mais relutantes em aceitar mudanças quando estão à nossa frente do que quando olhamos seguros no espelho retrovisor. Embora uma dose saudável de ceticismo nos ajude a evitar sermos enganados e aproveitados; levado ao extremo, o ceticismo habitual pode ser letal. Pode interferir no julgamento, causar paralisia e, em última análise, levar uma organização as ruínas. Não há escassez de exemplos. Indústrias repletas de executivos brilhantes se desintegraram devido a incapacidade de reconhecer adequadamente a magnitude do impacto que as mudanças específicas as afetariam. Da indústria discográfica a videolocadora, a paisagem dos negócios é lisonjeada com lágrimas de quem leu: “Nós duvidamos disso!”

Esse fenômeno não é exclusivo para nós, meros mortais intelectuais. De fato, algumas das mentes mais respeitadas do mundo subestimaram o volume e a velocidade dos seus mercados. Em 1933, a Boeing previu que nunca haveria um avião construído que fosse maior do que o seu modelo com 10 lugares. Lord Willian Thomson Kelvin, presidente da Royal Society no final de 1800, acreditava que a tecnologia de rádio não iria a lugar algum e que o raio-X não seriam mais do que uma enganação. E até mesmo o Bill Gates disse uma vez “640 Kilobytes” deveria ser uma memória mais do que suficiente”
Então, por que as pessoas inteligentes e incríveis falham no que muitas vezes parecem mudanças e tendências tão óbvias e devastadoras?

Analisem os 10 pecados no mundo dos negócios:

Medo: a organização está tão assustada e confusa que fica petrificada e incapaz de tomar qualquer decisão de ação. Em vez disso, tenta negar que a mudança disruptiva esteja acontecendo. E aquelas pessoas que tentam defender a mudança dentro da organização são muitas vezes isoladas ou talvez até condenadas ao ostracismo por mencionarem a palavra mudança.

Arrogância: a organização percebe que tem um estrangulamento em seus fornecedores e consumidores mas acredita que é invencível. Pouca importância é dada na detecção precoce de tendências futuras, já que essas organizações consideram seus triunfos passados como prova suficiente de que podem superar qualquer coisa em vôo.

Distração: Existe uma crença coletiva que diz:  “Tem muitas coisas para serem feitas hoje e não temos tempo para preocupar com o amanhã”. O esforço cotidiano para sustentar a organização com seus processos existentes e ultrapassados, deixa pouco ou nenhum tempo para se concentrar em tendências a longo prazo. As pessoas destas organizações não tendem a rever os seus objetivos e planos anuais, apesar das ameaças potencialmente catastróficas.

Apatia: poucas pessoas na organização se importam com o que acontece com os negócios, a maioria está apenas esperando o final do mês para receber o salário. Os melhores dias da empresa ficaram para trás e simplesmente não há energia suficiente entre os funcionários para conquistar novas mudanças. A maioria só quer jogar com segurança, sem gerar ondas.

Ignorância deliberada: a organização está completamente fora do ritmo do progresso com a mudança disruptiva sobre ela. Se tornou completamente míope em relação ao que o negócio faz e inconsciente do que acontece fora dos seus muros. Existe também uma tendência entre as organizações em acreditar que as mudanças que ocorrem no mercado de alguma forma se aplicam a todos os outros, exceto para eles, e de alguma forma não serão afetados.

Falta de imaginação: a organização não consegue prever o que pode acontecer ou imaginar uma realidade diferente, o que leva a uma escassez de inovação. Existe apenas uma pequena porcentagem de pessoas que parecem ser criativas ou imaginativas o suficiente para construir uma imagem clara do que poderia ser feito. Para a maioria, o futuro continua a ser um lugar nebuloso e obscuro, então a tendência é querer manter o que é considerado mais certo, definido e seguro: o presente.

Pensamento linear ou exponencial: como seres humanos, tendemos a projetar mudanças com base no que vemos como sendo a extensão lógica da nossa realidade presente. Por exemplo, parece lógico assumir que: se os carros atualmente fazem  em média 10 km com um litro de gasolina, daqui a um ano ou dois, será um pouco mais do que isso, devido a uma melhor tecnologia. Nós imaginamos mudanças como sendo de natureza incremental e linear. No entanto, é essencial entender que, quando as tendências múltiplas (e muitas vezes aparentemente não relacionadas) se cruzam, elas podem resultar em mudanças exponenciais. Em outras palavras, é inteiramente concebível que duas ou mais tendências possam se cruzar, resultando em uma quilometragem média indo de 20 km para 80 km. Vemos isso constantemente, uma descoberta médica isolada em um lado do planeta pode resultar em novos tratamentos para várias doenças e condições não relacionadas em algum outro lugar. Estas mudanças quânticas são muitas vezes completamente imprevisíveis e freqüentemente  devastadoras para os negócios.

O paradoxo da liderança: A organização espera do seu líder o desenvolvimento de soluções criativas para a mudança. O problema é que as pessoas mais criativas das organizações muitas vezes não são percebidas como um bom líder e vice-versa. A criatividade muitas vezes exige um pensamento não ortodoxo e radical, enquanto a liderança é muitas vezes mais sistemática, conservadora e guiada por regras. Isso significa que, embora a organização possa precisar de um desmantelamento completo do status quo, seus próprios líderes podem estar se perpetuando.

DNA antigo: A mentalidade organizacional está firmemente enraizada na tecnologia, economia e sociologia de uma era anterior do que a nova era apresenta. Apesar dos esforços para se adaptar, essa perspectiva anacrônica não permitirá que a organização faça a transição. Não ha nada mais frustrante do que possuir um DNA que não coincide com o da empresa para a qual você está trabalhando. É excruciante!

Racionalização: Talvez a armadilha mais mortal de todas seja a tendência entre as organizações de simplesmente racionalizar a mudança – para que isso pareça menos crítico do que realmente é,  ela geralmente assume a forma de comparações errôneas entre a interrupção atual e os desafios passados com os quais a empresa lidou com sucesso. As empresas geralmente criam desculpas para evitar a mudança. Por exemplo, muitas organizações agora estão chamando de mobile “a nova internet”, o que lhes dá uma falsa sensação de conforto, racionalizando isso porque eles conseguiram migrar para a era da internet, eles certamente poderão sobreviver à transição para o mobile. Infelizmente, o mobile não é a nova internet – assim como o hip hop é a nova discoteca – pensar assim pode levar a uma infinidade de decisões ruins.

Renato Moreira – Coach Executivo

Os meus clientes são os especialistas do seu trabalho, eles dominam muito bem as suas habilidades de negócios, são intrinsecamente criativos e cheio de recursos, muito mais do que eles imaginam.
Eu ajudo os executivos a ousarem, não somente imaginar, mas agir! Meu trabalho consiste em sessões individuais de coaching para profissionais e empreendedores, estabelecendo uma plataforma para criatividade, inovação e mudança; estabelecendo um novo percurso para a alta produtividade. Estes profissionais estão dispostos a agir com coragem em direção aos seus objetivos, estão dispostos a tomarem os riscos necessários para alcança-los.
Coaching é uma parceria com o cliente em um processo criativo e de provocação de pensamento, inspirando-os as maximalizar seu potencial pessoal e profissional, processo de grande importância considerando o atual incerto e complexo ambiente empresarial.
Sobre esta base, a responsabilidade do coach é descobrir, esclarecer e alinhar-se com o que o cliente quer alcançar, encorajar a auto-descoberta, extrair do cliente a geração de soluções e estratégias, acima de tudo, manter o cliente responsável por suas ações!
Este processo ajuda o cliente melhorar drasticamente as suas perspectivas sobre o trabalho e a vida, ao mesmo tempo, melhorar a capacidade de liderança e o desenvolvimento do seu potencial.
É um convite para expandir o seu campo de ação, propondo uma analise sobre as limitações auto-impostas, estas mesmas que nos aprisionam mentalmente.

Quando pensamos no fato que: somos prisioneiros da nossa própria mente!

Nos acordamos todas as manhãs e agimos de acordo com um roteiro de vida que nós mesmos escrevemos, sobre quem somos e sobre o papel que desempenhamos na nossa família, comunidade e organizações, trata-se de uma narrativa pessoal sobre o que é possível, o que podemos e o que não podemos fazer, vivemos nossa vida recitando este roteiro, recriando e solidificando esta historia a cada dia.

O relacionamento de coaching é baseado em um intenso dialogo, onde somos capazes aprender como escrevemos esse roteiro e só assim podemos começar a ver onde temos ancorados os limites arbitrários em torno a nós.
Coaching começa com uma conversa, mas o verdadeiro trabalho inicia quando o cliente volta para sua vida e começa a se comportar de maneira diferente, quando ele aprende que as limitações anteriores não existem mais, alias nuca existiram, quando o cliente amplia o raio de ação em que ele capaz de agir, quando ele aumenta sua habilidade de responder.

Autoconfiança

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A maior e a mais importante qualidade para obter o sucesso na nossa sociedade, especialmente no mundo dos negócios ou mesmo interagindo com as pessoas é a qualidade da nossa autoconfiança.
Autoconfiança é a soma da autoestima, do auto respeito, do sentido dos valores pessoais e uma serie de experiências  que aconteceram no passar da vida.
A verdadeira autoconfiança é muito diferente da arrogância egoísta.
Quando as pessoas acreditam em si mesmo e em suas habilidades sem bravata,  há certas coisas que pessoas com alto nível de autoconfiança  simplesmente não fazem:
 
Elas não criam desculpas. 
Uma característica das pessoas autoconfiantes é a auto-eficácia – a crença de que elas podem fazer as coisas acontecerem. Trata-se de possuir  uma chave interna de controle  ao invés de externo. É por isso que você não vai ouvir pessoas autoconfiantes culpar o tráfego pelo atraso ou dar a culpa a um chefe injusto pelo fracasso em obter uma promoção. Pessoas autoconfiantes não dão desculpas, elas acreditam que estão no controle das suas próprias vidas.
Elas não desistem! As pessoas autoconfiantes não desistem na primeira vez quando algo dá errado. Elas vêem os problemas e os fracassos como obstáculos a superar e não como barreiras impenetráveis ao sucesso. Isso não significa que elas continuan tentando a mesma coisa repetidamente. Uma das primeiras coisas que  fazem quando algo dá errado é descobrir “como” deu errado e o que é possível fazer para supera-lo.
 
Elas não esperam por permissão para agir, simplesmente não precisam de alguém para dizer o que fazer ou quando fazer. Elas não perdem tempo fazendo-se perguntas como “Posso?” Ou “Deveria?” ao invés, se perguntam: “O que me impede” ou  “Por que eu não deveria?” Que se trate de gerir uma reunião quando o chefe não apareceu ou “dar um passo a mais” para resolver o problema de um cliente, nem sequer lhes ocorrem esperar por alguém para cuidar do problema. Elas vêem o que precisa ser feito, e fazem!
 
Elas não procuram atenção. As pessoas tendem a rejeitar aqueles que estão desesperados por atenção. Pessoas autoconfiantes sabem que “ser você mesmo” é muito mais eficaz do que tentar provar que você é importante. 
Pessoas autoconfiantes sempre demonstram trazer a atitude certa a tona, elas são mestres da difusão da atenção. Quando elas estão recebendo ovação,  rapidamente mudam o foco para todas as pessoas que trabalharam duro para ajudar a chegar lá. Eles não anseiam aprovação ou louvor porque elas extraem seu autovalor interiormente.
 
Elas não precisam de louvor constante. Você já esteve em torno de alguém que constantemente precisa ouvir o quão grande é? Pessoas autoconfiantes não fazem isso. Elas voltam para esse locus interno de controle. Elas não pensam que seu sucesso depende da aprovação de outras pessoas, e elas entendem que não importa o quão bem elas executam, sempre haverá alguém lá fora, oferecendo nada além de críticas. Pessoas confiantes também sabem que o tipo de confiança que depende de louvor de outras pessoas não é realmente confiança –  É narcisismo.
 
Autoconfiança é como atividades físicas, você precisa praticar engajar certos comportamentos que fazem você se sentir mais confiante com quem você é e  com o que você faz.
Como as pessoas desenvolvem alto níveis de auto confiança?
A auto-eficácia significa que você é bom ou que você acredita que é  bom naquilo que faz.
Você é bom naquilo que você acredita que é.
Um dos modos mais rápido para desenvolver a autoconfiança e pensar claramente quem você é e o que você quer. Pense nas habilidades que precisa para viver uma vida plena e trabalhe todos os dias para ficar melhor naquilo que é importante para você.  Quanto mais você se sente bem nas areas que você esta se dedicando as pessoas importantes na sua vida farão cumprimentos e quando as pessoas importantes na sua vida te admiram nas suas habilidades a sua autoconfiança aumenta.
Autoconfiança é a convicção que uma pessoa tem, de ser capaz de fazer ou realizar alguma coisa, é muitas vezes usado como sinônimo de autoestima e de autoaceitação.
Renato Moreira – Coach Executivo – Organizo cursos de Inteligencia Emocional, Liderança e PNL além de atuar como coach com profissionais que desejam atingir um alto nível de excelência no trabalho e na vida pessoal.