Lideres se concentram muito nas mudanças de politicas e negligenciam o mindset.

Mindset “modelo mental”. A maneira como uma pessoa pensa. É a configuração dos seus pensamentos. Como enfrentaremos as mais diversas situações do cotidiano. Também é através dele que somos capazes de tomar decisões. O conjunto de ideias, crenças e valores que uma pessoa possui é responsável pelo seu mindset, que pode ser traduzida como modelo mental predominante. Esse modelo é responsável pela maneira como o indivíduo compreende, enxerga e julga tudo o que acontece em sua vida, motivando suas decisões e atitudes. Trata-se da percepção que cada um tem da realidade em que está inserido, norteando sua vida. 

A maioria dos CEOs que encontrei estavam ativamente envolvidos em significativas transformação de negócios. Na última década muitas empresas passaram por grandes processos de transformação e estatisticamente 75% delas não conseguiram melhorar o desempenho dos negócios, seja a curto ou longo prazo. Então, por que a transformação é tão difícil de realizar? Entre muitas potenciais explicações, aquela que recebe muito pouca atenção pode ser a mais fundamental: os medos e inseguranças invisíveis que nos mantêm presos a comportamentos, mesmo quando sabemos racionalmente que eles não nos servem adequadamente. Adicione a isso a ansiedade que quase todos os seres humanos experimentam diante da mudança.

No entanto, a maioria das organizações presta muito mais atenção à estratégias e execução do que ao o que seu pessoal está sentindo e pensando quando é solicitado abraçar uma transformação. A resistência, especialmente quando é passiva, invisível e inconsciente, pode inviabilizar até mesmo a melhor estratégia.  

As transformações geralmente são construídas em torno de novos elementos estruturais, incluindo políticas, processos, instalações e tecnologia. Algumas empresas também se concentram em comportamentos – definição de novas práticas, treinamento de novas habilidades ou solicitação de novos resultados. O que a maioria das organizações geralmente esquece é a mudança interna – o que as pessoas pensam e sentem – o que deve ocorrer para dar vida à estratégia. É aqui que a resistência tende a surgir – cognitivamente na forma de crenças fixas, suposições arraigadas e pontos cegos; e emocionalmente, na forma do medo e insegurança que a mudança gera. Tudo isso surge em nossa mentalidade, o que reflete como vemos o mundo, o que acreditamos e como isso nos faz sentir.

O processo de  transformação em uma empresa também depende da transformação de indivíduos – começando pelos líderes e influenciadores mais antigos. Apenas uma pequena minoria dos colaboradores  passam algum  tempo observando e entendendo suas próprias motivações, desafiando suas suposições ou indo além de suas zonas de conforto intelectual e emocional. O resultado é algo que a psicologia denomina como “imunidade à mudança”.  

O poder do mindset, repouso e renovação são essenciais para sustentar o alto desempenho. No entanto, a maioria das pessoas que lutaram para mudar seu comportamento quando voltaram ao trabalho repreenderam os comportamentos habituais. Eles continuam a equiparar o trabalho contínuo e as longas horas ao sucesso. 

A definição de transformação:  uma mudança profunda na estratégia, modelo de negócios, organização, cultura, pessoas ou processos de uma empresa – seja em toda a empresa ou dentro de uma unidade de negócios, função ou mercado específico. Uma transformação não é uma mudança incremental em algum aspecto do negócio, mas uma mudança fundamental destinada a alcançar uma melhoria sustentável e quântica no desempenho e, em última análise, um valor para o acionistas e investidores.


Recentemente, trabalhei com a equipe sênior de uma grande empresa de produtos de consumo que havia sido severamente afetada por concorrentes menores e mais ágeis que vendiam seus serviços diretamente aos consumidores. Em sua aparência, a equipe estava alinhada, focada e comprometida com uma nova estratégia multifacetada com um forte componente digital. Mas quando examinamos a mentalidade da equipe mais profundamente, descobrimos que eles compartilhavam várias crenças subjacentes, incluindo: “Tudo o que fazemos é igualmente importante”, “Mais é sempre melhor” e “Tem que ser perfeito ou não fazemos isto.” Eles resumiram essas crenças em uma única frase: “Se não continuarmos correndo o máximo que pudermos e prestarmos atenção a cada detalhe, tudo vai desmoronar.” Não é surpreendente que os líderes descobriram que estavam se esforçando demais para puxar o gatilho das novas iniciativas e se sentindo exaustos. O simples fato de trazer à tona esses custos e suas consequências se mostrou altamente valioso e motivador. Também foi lançado várias iniciativas para tratar dessas questões individual e coletivamente. No processo de coaching foi proposto um exercício simples com o objetivo de ajudar os líderes a definir suas três maiores prioridades. Em seguida, foi conduzido a  um exercício estruturado, incluindo pesquisar em seus calendários para avaliar se eles estavam usando seu tempo da melhor forma, incluindo reservar um tempo para renovação. Esse processo os levou a examinar mais conscientemente por que estavam trabalhando de maneira autodestrutiva. Também foi desenvolvido uma plataforma onde os líderes concordaram em compartilhar regularmente seu progresso na priorização, bem como quaisquer sentimentos de resistência que estavam surgindo e como eles os administraram. O trabalho deles está em andamento, mas entre os sentimentos mais comuns que as pessoas relataram foram libertação e alívio. Seus piores temores não se concretizaram.

Vários fatores normalmente mantêm o mindset. A primeira é que muito disso fica profundamente enraizado no início de nossas vidas. Com o tempo, tendemos a desenvolver viés de confirmação, sempre buscando evidências que reforcem o que já acreditamos e minimizando ou descartando o que não acreditamos. Também fomos projetados, tanto geneticamente quanto instintivamente, para colocar nossa segurança em primeiro lugar e evitar correr muitos riscos. Em vez de usar nossa capacidade de pensamento crítico para avaliar novas possibilidades, frequentemente cooptamos nosso córtex pré-frontal para racionalizar escolhas que foram realmente impulsionadas por nossas emoções.

Tudo isso explica por que a transformação mais eficaz começa com o que está acontecendo dentro das pessoas – e especialmente os líderes mais antigos, dada sua autoridade e influência desproporcionais. Seu desafio é voltar deliberadamente a atenção para dentro, a fim de começar a perceber os padrões fixos em seu pensamento, como eles estão se sentindo em um determinado momento e com que rapidez o instinto de autopreservação pode sobrepujar a racionalidade e uma perspectiva de longo prazo, especialmente quando as apostas são altas. Os líderes também têm um impacto descomunal na mentalidade coletiva – ou seja, na cultura organizacional. À medida que começam a mudar a maneira como pensam e sentem, são mais capazes de modelar novos comportamentos e se comunicar com os outros de forma mais autêntica e persuasiva. Até mesmo funcionários altamente resistentes a mudanças tendem a seguir seus líderes, simplesmente porque a maioria das pessoas prefere se encaixar em vez de se destacar.

Em última análise, a transformação pessoal requer coragem para desafiar a zona de conforto atual e tolerar esse desconforto sem exagerar.

Uma das ferramentas mais eficazes que descobri é uma série de perguntas provocativas que faço aos líderes e suas equipes para construir uma prática em torno de perguntar a si mesmos:

“O que eu não estou vendo?

“O que mais é verdade?”

“Qual é a minha responsabilidade nesta situação?”

“Como minha perspectiva está sendo influenciada por meus medos?”

Uma grande estratégia continua sendo fundamental para a transformação, mas a execução bem-sucedida também requer trazer à tona e lidar continuamente com as razões invisíveis pelas quais as pessoas e culturas frequentemente resistem à mudança, mesmo quando a maneira como estão trabalhando não está funcionando.

A arte da persuasão

Idéias são a moeda do século XXI.

Pensamento analítico e inovação, aprendizagem ativa e estratégias de aprendizagem,  criatividade, originalidade e iniciativa; Considerando a importância da imaginação, inovação, colaboração e a capacidade de compreender várias perspectivas para cada uma delas, isso define a colaboração criativa como a base das três principais habilidades futuras. 

A capacidade de persuadir, mudar corações e mentes, talvez seja a maior habilidade que lhe dará uma vantagem competitiva na economia do conhecimento – uma época em que as idéias são mais importantes do que nunca. Alguns economistas acreditam que a persuasão é responsável por gerar um quarto ou mais da renda nacional total da América. À medida que nossa economia evoluiu de uma agrária para uma industrial, para uma baseada no conhecimento, pessoas bem-sucedidas em quase todas as profissões tornaram-se capazes de convencer os outros a agir sobre suas idéias. Pense no papel da persuasão em nossas vidas diárias: Os empresários convencem os investidores a apoiar suas startups. Os candidatos a emprego convencem os recrutadores a contratá-los. Os políticos convencem as pessoas a votar nelas. Os líderes convencem os funcionários a engajar planos de ação específicos. Os CEOs convencem os analistas a escrever relatórios favoráveis sobre suas empresas. Os vendedores convencem os clientes a escolherem seu produto em detrimento da oferta de um concorrente. Em resumo, a persuasão não é mais um “soft skills” – é uma habilidade fundamental que pode ajudá-lo a atrair investidores, vender produtos, criar marcas, inspirar equipes e desencadear movimentos. A persuasão é tão importante para o bilionário Warren Buffett que é o único diploma que ele orgulhosamente exibe em seu escritório, é um certificado de oratória de um curso da Dale Carnegie. Certa vez, ele disse aos estudantes de administração de empresas que melhorar suas habilidades de comunicação aumentaria seu valor profissional em 50% – instantaneamente. Palavras e idéias criaram o mundo moderno, e palavras e idéias têm o potencial de fazer de você uma estrela em seu campo, desde que você possa convencer alguém a agir de acordo com elas. Seguir as táticas de um filósofo grego antigo pode ajudar. Há mais de 2.000 anos atrás, Aristóteles esboçou uma fórmula sobre como dominar a arte da persuasão em sua obra Retórica. Muitos dos grandes comunicadores o usaram ao longo do tempo para fazer dos seus discursos e apresentações mais influentes, compartilhando suas idéias com o mundo. Para se tornar um mestre em persuasão e vender com sucesso suas próprias idéias, tente usar esses cinco dispositivos retóricos que Aristóteles identificou em seu próximo discurso ou apresentação:


1) Ethos ou “personagem”
O ethos representa a parte de um discurso ou apresentação quando seu público-alvo obtém alguma percepção da sua credibilidade. Aristóteles acreditava que, se as ações de um palestrante não apoiassem suas palavras, elas perderiam credibilidade e, enfim, enfraqueceriam seus argumentos. Por exemplo, em um famoso TED Talk sobre reforma do sistema de justiça criminal, o procurador de direitos humanos Bryan Stevenson começa: “Passo a maior parte do meu tempo em cadeias, penitenciárias, no corredor da morte. Passo a maior parte do meu tempo em comunidades de baixa renda nos projetos e lugares onde há muita desesperança. ” Você notará que Stevenson não lista seus diplomas, realizações e prêmios como ele poderia fazer em um currículo. Em vez disso, ele estabelece seu caráter para aqueles na platéia que não o conhecem. Ao fazer isso, ele está construindo um senso de confiança entre ele e seus ouvintes. Como seres humanos, estamos empenhados em procurar razões para confiar em outra pessoa, e fazemos isso rapidamente. Afinal, nossos ancestrais tiveram um instante para determinar se um estranho era amigo ou inimigo. Um simples lembrete de que você está comprometido com o bem-estar de outras pessoas aumentará sua credibilidade antes de apresentar seu argumento.


2) Logos ou “Motivo”
Depois que o ethos é estabelecido, é hora de fazer um apelo lógico à razão. Por que seu público se preocupa com a sua ideia? Se economizar o dinheiro do seu público-alvo, por exemplo, eles vão querer saber quanto isso os salvará e como a economia será realizada. O mesmo raciocínio se aplica a ganhar dinheiro. Como sua idéia ajudará seus ouvintes a obter lucro? Que passos eles devem seguir? Todos esses são recursos lógicos que ajudarão você a obter suporte. Use dados, evidências e fatos para formar um argumento racional.


3) Pathos ou “Emoção
Segundo Aristóteles, a persuasão não pode ocorrer na ausência de emoção. As pessoas são levadas à ação pela maneira como um orador as faz sentir. Aristóteles acreditava que a melhor maneira de transferir emoções de uma pessoa para outra é através do dispositivo retórico da narrativa. Mais de 2.000 anos depois, os neurocientistas descobriram sua tese precisa. Estudos descobriram que as narrativas desencadeiam uma onda de neuroquímicos no cérebro, notadamente chamada ocitocina, a “molécula moral” que conecta as pessoas em um nível emocional mais profundo. Em uma análise das 500 palestras TED mais populares de todos os tempos, descobre que as histórias compunham 65% do discurso médio dos oradores, das quais 25% foram para logos e 10% para ethos. Em outras palavras, a fórmula vencedora para uma palestra popular sobre TED é envolver a grande idéia em uma história. Que tipo de história? O curador do TED, Chris Anderson, explica: “As histórias que podem gerar a melhor conexão são histórias sobre você pessoalmente ou sobre pessoas próximas a você. Contos de fracasso, constrangimento, infortúnio, perigo ou desastre, contados com autenticidade, aceleram um profundo envolvimento. ” O conteúdo mais pessoal é o mais relacionável.


4) Metáfora
Aristóteles acreditava que a metáfora confere à linguagem sua beleza verbal. “Ser um mestre em metáforas é a melhor habilidade que pode adquirir”, escreveu ele. Quando você usa uma metáfora ou analogia para comparar uma nova idéia com algo familiar ao seu público, ela esclarece sua idéia, transformando o abstrato em algo concreto.Vamos voltar ao exemplo de Warren Buffett, um dos praticantes mais persuasivos da persuasão. Buffett raramente dá uma entrevista sem usar a metáfora para argumentar. Quando você ouve investidores dizerem que procuram empresas cercadas por um fosso, por exemplo, é uma referência a uma metáfora popular que ele estabeleceu. Buffett disse repetidamente que procura empresas que são “castelos econômicos” cercados por fossos que dificultam a entrada de concorrentes no setor. Mais recentemente, Buffett fez um discurso na assembléia anual da Berkshire Hathaway em 2017, afirmando que o crescimento dos gastos com saúde é a “tênia” da economia americana. Por meio dessa metáfora visceral, Warren descreveu com precisão um sério problema corroendo a base do nosso sistema econômico. Buffett não precisou explicar o que acontece quando a tênia cresce. Jornais e blogs que cobriam o evento usavam “tênia” em suas manchetes. Aqueles que dominam a metáfora têm a capacidade de transformar palavras em imagens que ajudam os outros a entender melhor suas idéias – porem, mais importante, lembre-se e compartilhe-as. É uma ferramenta poderosa.


5) Brevidade
Aqui, novamente, Aristóteles estava à frente de seu tempo. “Aristóteles descobriu que existem limites bastante universais para a quantidade de informações que qualquer ser humano pode absorver e reter”, escreve Edith Hall, professora do Kings College, sobre Aristóteles. “Quando se trata de persuasão, menos é sempre mais.” A brevidade é um elemento crucial para fazer um discurso persuasivo. Um argumento, disse Aristóteles, deve ser expresso “da maneira mais compacta e no menor número possível de palavras”. Ele também observou que a abertura do discurso de uma pessoa é o mais importante, já que “a atenção diminui em todos os outros lugares, e não no começo”. A lição aqui é: comece com o seu ponto mais forte.
A boa notícia para os comunicadores é que Aristóteles acreditava que a persuasão pode ser aprendida. De fato, de acordo com a elite culta, ele era visto como “bastante ameaçador” para a classe política na Grécia antiga quando disponibilizou as ferramentas da retórica para as massas. Eles queriam manter a fórmula em segredo. Mas Aristóteles queria que todos tivessem acesso. Ele defendeu a ideia de que a capacidade de uma pessoa para falar e escrever bem e usar dispositivos retóricos para mudar a perspectiva de outras pessoas poderia liberar o potencial humano e maximizar a felicidade. Enquanto as ferramentas que usamos para comunicar idéias mudaram nos últimos dois mil anos, o cérebro humano não mudou. A mesma fórmula que funcionou então funcionará agora.

Para Melhorar Sua Equipe, primeiro desenvolva a sua inteligencia emocional.

Recentemente, eu estava reunindo com um CEO e a sua equipe de liderança, observando-os enquanto discutiam como melhorar seu processo de planejamento anual. Enquanto a equipe explorava seu processo atual, a conversa esquentou. A equipe estava conversando há 45 minutos, mas não estava claro quem estava liderando a discussão ou quais eram seus objetivos. Muitos comentários estavam  fora do tópico e não se aproximavam  das respostas. Pausei a reunião e fiz a seguinte pergunta: como vocês estão reagindo a essa conversa e o que em vocês está causando a sua reação? Fui recebidos com olhares em branco. Eles pediram para repetir a pergunta, aparentemente surpresos por ter pedido a eles que se responsabilizassem por suas reações. Certamente, tinha a intenção de perguntar a eles o que todo mundo estava fazendo de errado na conversa, certo? Líderes e colegas de equipe geralmente  dizem que sua equipe é “disfuncional” e pedem para ajudar a identificar e corrigir o problema. Quando aprofundamos e peço que descrevam o que estão observando em detalhes, normalmente ouço que certos membros da equipe são problemáticos e precisam mudar seu comportamento. Também ouço declarações vagas sobre “eles” (todos os outros) não saberem como operar com eficiência. Como profissional experiente no desenvolvimento de equipes, sei que essas não são avaliações precisas ou úteis na situação. As equipes são sistemas complexos de indivíduos com diferentes preferências, habilidades, experiências, perspectivas e hábitos. As chances de melhorar esse sistema complexo de maneira significativa e sustentável são maiores se todos os membros da equipe – incluindo o líder – aprenderem a dominar essas três capacidades fundamentais: a autoconsciência interna, autoconsciência externa e responsabilidade pessoal.

Autoconsciência interna. Uma vez em uma sessão de coaching perguntei a um executivo como ele estava sentindo em uma situação desafiadora. Ele respondeu: “Você quer dizer minhas emoções? Sou engenheiro e não penso em emoções. ” Ele então mudou de assunto. Esse executivo não possuía conhecimento da autoconsciência interna. A autoconsciência interna envolve a compreensão de seus sentimentos, crenças e valores – sua narrativa interna. Quando não nos entendemos, é mais provável que sucumbamos ao erro de atribuição fundamental de acreditar que os comportamentos dos outros são o resultado de intenção ou caráter negativo (“ele estava atrasado porque não se importa com o compromisso”) e acreditar que nossos comportamentos são causados pelas circunstâncias (“eu estava atrasado por causa do tráfego”). Os colegas de equipe com baixa autoconsciência interna normalmente vêem suas crenças e valores como “a verdade”, em oposição ao que é verdadeiro para eles com base em seus sentimentos e experiências passadas. Eles podem deixar de reconhecer que outros podem ter perspectivas igualmente válidas. Vejamos outro exemplo: Manuel, um líder com  baixa consciência interna e sua colega Tara. Em uma reunião de planejamento de produtos, Tara, uma profissional com perfil visionário, disse: “Precisamos pensar nesse plano no contexto da nossa estratégia mais ampla.” Manuel, um líder focado na execução, tem uma reação inconsciente de raiva e frustração. Ele prefere se concentrar no plano detalhado e na execução. Mas, em vez de reconhecer seu estilo de pensamento diferente como a causa de seu desconforto e a raiz de sua crença de que a estratégia não é importante, ele confidencia  em particular que Tara não entende a situação, é irritante e não é a pessoa certa para este projeto. Mais tarde, ele diz a outro colega que ela deve ser retirada da equipe. Isso é uma perda para todos. Tara é incompreendida, desvalorizada e possivelmente dispensada. Manuel não amplia sua perspectiva ou aprende a operar com pessoas que pensam de maneira diferente do que ele. A boa notícia é que a autoconsciência interna pode ser aprendida. Para começar, você – como líder ou colega de equipe – pode pausar, refletir e considerar suas respostas a essas perguntas quando se encontrar em cenários desafiadores ou com alta carga emocional.

  • Que emoções estou experimentando?
  • O que estou assumindo sobre a outra pessoa ou a situação?
  • Quais são os fatos vs. minhas interpretações?
  • Quais são meus valores fundamentais e como eles podem impactar minhas reações?

Se você reservar um tempo para considerar suas respostas e resistir ao impulso de se apressar para obter uma resposta, poderá aprender muito sobre si mesmo. Como William Deresiewicz, autor de Solidão e Liderança, disse em um discurso em West Point, “O primeiro pensamento nunca é o melhor pensamento”.

Autoconsciência externa. A autoconsciência externa envolve entender como nossas palavras e ações afetam os outros. A maioria dos líderes e colegas de equipe não tem ideia de como seus comportamentos afetam seus colegas. Como resultado, é difícil para eles reconhecerem e aproveitarem os pontos fortes que os tornam companheiros de equipe produtivas, além de identificar e corrigir comportamentos que impactam negativamente a equipe. Sem esse conhecimento, eles não podem melhorar. Uma maneira de começar a desenvolver  autoconsciência externa é observar as reações dos outros durante as discussões. Alguém levantou a voz? Parou de falar? Gestos? Levantou-se da mesa? Sorriu? Você pode coletar algumas informações valiosas dessa maneira. Você também deve estar atento ao fato de que chegará a algumas conclusões imprecisas. Nessas situações, lembre-se de que você está interpretando por que os colegas reagem da maneira que eles reagem, e essas interpretações serão influenciadas por suas crenças e experiências pessoais. Prestar atenção à sua autoconsciência interna e considerar como você chegou às suas conclusões iniciais ajudará muito. Uma abordagem mais direta é solicitar aos colegas de equipe um feedback específico e direto:

  • O que estou fazendo nas reuniões de equipe que é útil?
  • O que estou fazendo que não ajuda?
  • Se você pudesse mudar como eu interajo com a equipe, o que seria?

Isso pode parecer arriscado e desconfortável, mas é a única maneira de obter dados precisos sobre o impacto de suas palavras e ações. Em termos de tempo, você deve avaliar cuidadosamente se é aditivo à discussão em questão pedir feedback no momento ou se é melhor perguntar mais tarde. Por exemplo, em uma conversa individual com um colega de confiança, provavelmente não há problema em fazer uma pausa e perguntar. No entanto, em uma grande reunião de equipe, pausar a conversa para obter feedback pessoal pode ser prejudicial ao que sua equipe está tentando realizar.

Responsabilidade pessoal. Quando pensamos em responsabilidade, normalmente pensamos em responsabilizar os outros. Mas os líderes e colegas de equipe eficazes estão mais focados em se responsabilizar. Como a autoconsciência, isso parece fácil, embora raramente é. Quando confrontados com um desafio ou desconforto, muitos de nós estabelecemos padrões prejudiciais: culpar ou criticar os outros, defender-se, fingir confusão ou evitar completamente o problema. Se uma equipe não estiver trabalhando em conjunto, é bem provável que todos os membros da equipe estejam contribuindo para dificultar de alguma forma, e cada um deles pode estar assumindo uma responsabilidade pessoal para tornar a equipe mais eficaz. Para ser um líder ou colega de equipe pessoalmente responsável,  siga estas etapas:

  1. Reconheça quando houver um problema. Às vezes, essa é a parte mais difícil, porque preferimos desviar do problema ou falar sobre como estamos ocupados. Resista ao desejo de fazê-lo.
  2. Aceite que você faz parte do problema. Você está absolutamente contribuindo para a situação.
  3. Assuma a responsabilidade pessoal de resolver o problema.
  4. Fique com ele até que o problema esteja completamente resolvido.

Voltando ao exemplo do Manuel – se ele estivesse praticando a responsabilidade pessoal, ele primeiro reconheceria que tinha algum conflito com Tara que estava afetando a capacidade da equipe de criar um plano sólido. Ele teria a mentalidade de aceitar que estava contribuindo para o conflito, comprometido em trabalhar em um relacionamento mais produtivo com Tara, e evitado a tentação de tirar conclusões precipitadas e falar pelas costas dela. Uma pequena mudança de mentalidade afetará diretamente o comportamento e pode ter um impacto positivo significativo em toda a equipe.

Tomando uma ação. Na maioria das equipes, uma resposta típica à frustração é “minha colega de equipe é irritante”. Mas quando uma líder ou colega de equipe eficaz fica frustrada, ela coloca estas dicas em prática:

  • Explorar suas reações, considerando suas emoções, crenças e valores, e se pergunta o que nela está causando essa reação (autoconsciência interna).
  • Considera o impacto que ela pode estar causando nos outros por observação ou investigação (autoconsciência externa).
  • Avalia como ela está contribuindo para a situação e faça uma escolha consciente sobre como reagir para melhorar os resultados da equipe (responsabilidade pessoal).

A maioria das equipes com as quais trabalho aprendem a operar com mais eficiência, construindo e fortalecendo esses três recursos ao longo do tempo. Mudar a maneira como processamos informações e respondemos requer não apenas o aprendizado dessas novas habilidades, mas também a demonstração delas por tempo suficiente para formar novos hábitos. Colegas de equipe eficazes acreditam que, às vezes, é preciso ir devagar para ir rápido. Eles investem tempo e  energia necessários para desenvolver essas habilidades fundamentais, para poderem enfrentar melhor as difíceis oportunidades de negócios e os desafios que enfrentam.

Coaching para mudança

Mudar é difícil. Pergunte a qualquer um que tentou mudar de carreira, desenvolver uma nova habilidade, melhorar um relacionamento ou quebrar um mau hábito. E, no entanto, para a maioria das pessoas, a mudança será necessária em algum momento – um passo crítico para atingir seu potencial e alcançar seus objetivos, tanto no trabalho como em casa. Eles precisarão de suporte nesse processo. Eles precisam de um coach. É aí que você entra. Seja você um chefe ou um colega, um amigo ou um cônjuge, introvertido ou extrovertido, emocional ou analítico, alto ou baixo no totem, você pode aprender como facilitar a mudança na vida daqueles ao seu redor. Como coach profissional, trabalho com executivos em várias etapas da carreira, funções, indústrias e países. Também passei a década passada investigando como o coaching funciona e treinando outras pessoas para fazê-lo. Realizei dezenas de estudos longitudinais e experimentos de campo para identificar estratégias baseadas em evidências, e estou compartilhando-as aqui para garantir que mais pessoas estejam equipadas para ajudar outras pessoas a se tornarem melhores. Em 1970, uma teoria da mudança intencional tornou-se cânone na psicologia e na ciência da administração. Mudança intencional envolve visualizar o “Eu”  ideal (quem você deseja ser e o que deseja fazer em seu trabalho e vida); explorar o Eu real (as lacunas que você precisa preencher e os pontos fortes que o ajudarão a fazê-lo); desenvolver uma agenda de aprendizado (um roteiro para transformar aspirações em realidade); e depois experimentando e praticando (com novos comportamentos). Ótimos coaches ajudam as pessoas nesse processo. Observe que usei a termo “ajudar”, não “guiar”, “liderar”, “empurrar” ou “puxar”. Você não está lá para dizer o que fazer. Você está aqui para fazer boas perguntas e ouvir atentamente, oferecer compaixão e empatia,  explorar a visão individual de uma pessoa e construir um relacionamento atencioso. Seu trabalho é ajudar alguém a fazer uma mudança, e como você faz isso é muito importante. Você está aqui para ajudar a identificar as oportunidades de aprendizado, ajudar a estabelecer as bases e ampliar a visão, apontar pontos cegos. Essa estrutura permitirá que você atue como suporte, nos desafios que variam de:  grandes (não estou satisfeito com a minha carreira) a relativamente pequenos (eu gostaria de interagir com as pessoas de maneira diferente). 
Aqui está como o processo de coaching funciona:
Descubra a oportunidade
Se você prestar atenção, começará a encontrar o que eu chamo de “momentos possíveis” – oportunidades para ajudar as pessoas no seu desenvolvimento. Às vezes, as pessoas sabem que precisam mudar, o desafio é evidente. Elas recebem uma promoção, são convidadas para liderar um projeto significativo ou recebem algum feedback de que sua abordagem precisa ser reformulada. Em outros casos, elas recebem uma chamada para despertar: perdem o emprego com a redução de quadro mais recente, recebem um diagnóstico de saúde assustador ou atingem um marco importante no aniversário. Mas muitas vezes elas podem ter apenas um senso vago ou nenhuma idéia de que as coisas não estão certas em suas vidas. Vejamos as experiências de dois executivos: A primeira, Marta Villers, foi chefe de pesquisa e desenvolvimento de uma grande empresa de bens de consumo e supervisionou 60 engenheiros e cientistas. Como líder, ela era dirigida e direcionava. Seu foco era resolver problemas imediatos e ela obtinha resultados. Mas quando seu gerente pediu que ela se matriculasse em um programa de desenvolvimento de liderança corporativa, ela começou a se perguntar se seu estilo transacional e sem sentido estava realmente ajudando-a a obter o melhor desempenho de sua equipe. O segundo exemplo, o executivo Rob Luis, era gerente de contas corporativas dos negócios de sua família, uma empresa que prestava serviço de resposta a emergências ambientais e estava a caminho de suceder seu pai como presidente. Ele até se matriculou em um curso executivo de MBA para aprimorar suas habilidades de liderança. Mas ele estava se sentindo cada vez mais desconfortável. Nos dois casos, a oportunidade de aprendizado foi clara. Marta era uma gerente de destaque que esperava chegar ao C-suite, mas ainda não havia desenvolvido um estilo de liderança inspirador. Rob nunca havia pensado ou decidido sobre sua carreira ideal. Ele acabou de seguir o indicado para ele e, se você perguntasse sobre a substituição do pai, a falta de entusiasmo genuíno surgia. Ele precisava descobrir a paixão por seu trabalho. Criticamente, Marta e Rob também estavam prontos para crescer. Ambos estavam finalmente dispostos a olhar para um aspecto importante de suas vidas de maneira nova ou diferente. Quando você pensa em investir em treinar alguém, precisa se perguntar: esse indivíduo está aberto a mudanças? Ele está disposto a se envolver na reflexão e na experimentação necessárias para que isso aconteça? Uma pesquisa realizada por Bruce Avolio, da Foster School of Business da Universidade de Washington, e Sean Hannah, da Wake Forest University, mostra que é útil que as empresas avaliem e às vezes aumentem a disponibilidade dos funcionários que escolheram para o desenvolvimento de liderança; caso contrário, não será tão eficaz.
Defina as bases
Numerosos estudos mostraram que as pessoas tendem a alcançar mais, de maneira mais sustentável, quando estão em um estado positivo, tanto psicológica quanto fisicamente. Como você pode colocar alguém na mentalidade certa? Coaching com compaixão. Você começa mostrando genuíno cuidado e preocupação com a outra pessoa, para que vocês dois possam construir o que chamamos de “relacionamento ressonante”. Você também precisa demonstrar curiosidade – fazendo perguntas exploratórias e abertas, projetadas para ajudar a pessoa a perceber a sua ou a visão pessoal dela, que se torna o contexto para trabalhar juntos. Infelizmente, quando confrontados em um momento acolhedor, a maioria de nós costuma fazer o oposto. Detalhamos o problema e, em seguida, oferecemos conselhos e soluções. Como um engenheiro que virou executivo de marketing, uma vez disse: “Quando as pessoas me procuram com um problema, eu vejo o problema, não a pessoa. Na verdade, vejo as pessoas como plataformas que geram problemas! ”Isso é coaching  para conformidade, pode ser eficaz para ajudar alguém a atingir uma meta específica predeterminada, como ganhar uma promoção. Mas quando se trata de objetivos comportamentais mais amplos, como se tornar um líder dinâmico ou um ótimo ouvinte ou encontrar um melhor equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, essa estratégia é menos eficaz. Pode desencadear uma resposta ao estresse que dificulta e não ajuda a progredir. Descobri que coaching  alunos para o complacência  – com ênfase nas metas e nos desafios que precisavam superar – ficaram sentindo-se “culpados e autoconscientes”. Coaching que, em vez disso, focava em sonhos pessoais e em como as pessoas poderiam alcançá-los, em contraste , provocou emoções positivas e foi considerado pelos sujeitos do estudo como “inspirador e atencioso”. Além disso, os estudos de neuroimagem mostraram que isso ajudava a ativar áreas de seus cérebros associadas à abertura a novas idéias, mudanças e aprendizado.
Coaching  compassivo continua com a descoberta do eu ideal – fazendo com que a pessoa que você está ajudando a falar sobre seus valores, paixões, identidade e esperanças para o futuro. Isso exige que você anule seus próprios preconceitos, suposições e experiência, e se envolva no que o professor do MIT, Ed Schein, chamou de “investigação humilde”. Você deve demonstrar interesse sincero pela pessoa, transmitir empatia por sua situação, comunicar seu profundo desejo para ajudar e, em seguida, permita que ele faça pelo menos 80% das conversas.
Por exemplo, eu  perguntei  a Marta: Quem você é no seu melhor? Que tipo de líder você quer ser? Como você deseja que outras pessoas na organização a vejam? Como é o sucesso para você? Que posição você quer alcançar? Eu perguntei ao Rob: Que tipo de trabalho você se sente atraído a fazer? O que lhe dá a maior energia e emoção quando você pensa sobre o seu futuro? O que você realmente quer fazer e como isso difere do que você acha que deve fazer? Daqui a vinte anos, o que você gostaria de dizer que realizou? (E a melhor última pergunta é sempre: que outras idéias vêm à sua mente quando você pensa sobre isso?)
Comparei os resultados de uma experiência de coaching centrada nessa visão de um futuro positivo com os de coaching que se concentraram no progresso da carreira e incentivaram as pessoas a resolver seus problemas atuais. Descobri que os participantes que experimentaram o primeiro tipo de coaching  se sentiram mais felizes, expressaram aspirações mais elevadas, estavam dispostos a exercer um esforço significativamente maior na busca de seus objetivos e encontraram mais alegria em fazê-lo.
Aconselho a todos meus coachees  de encerrar as discussões sobre o eu ideal – geralmente envolvem várias conversas – criando uma declaração de visão pessoal. (Dewitt Jones, um proeminente coach corporativo, chega a pedir que seja resumido em uma frase curta de seis ou mais palavras e depois memorizado e repetido como um mantra diário.) Essa prática mantém as pessoas focadas em seu desejo de mudar , em vez da obrigação deles. A declaração de visão pessoal de Marta era “Viva livremente, de boa saúde, com integridade, em um futuro repleto de amor e esperança.” Rob era “Aproveite a liberdade de viajar pelo mundo, conhecer pessoas interessantes e seguir uma vida emocionante cheia de paixão e de aprendizagem.” Em seguida, você deseja orientar a uma avaliação precisa do seu verdadeiro eu. Não se trata apenas de listar pontos fortes e fracos. E certamente não envolve destacar lugares onde a pessoa precisa de melhorias. O professor de Babson, Scott Taylor, que estuda a autoconsciência há décadas, sugere que ela tem dois componentes: o que as pessoas sabem sobre si mesmas e a compreensão de como os outros as experimentam e pensam. O objetivo aqui é identificar as áreas em que as percepções do seu coachee diferem das dos outros e, ainda mais criticamente, onde o seu eu ideal e o seu eu real estão alinhados ou não. https://youtu.be/FClv1h4L1H8
O feedback formal ou informal de 360 graus pode ser útil. O mesmo se aplica a perguntas adicionais, sem influencia-lo e sem julgamento, especialmente aquelas que se concentram nas melhores qualidades da pessoa e em como elas podem ser aproveitadas. Mesmo ao discutir áreas de desenvolvimento, é importante manter um estado emocional positivo. Como Andrew Carnegie disse uma vez: “Os homens são desenvolvidos da mesma maneira que o ouro é extraído. Quando o ouro é extraído, várias toneladas de sujeira devem ser movidas para obter uma onça de ouro, não se entra na mina à procura de sujeira; se entra em busca de ouro.
Eu recomendo capturar em um “balanço pessoal”. Ao elaborá-lo, as pessoas devem considerar não apenas seus pontos fortes e fracos atuais, mas também suas qualidades mais distintas e características duradouras – seus traços, hábitos e competências que se mantiveram firmes ao longo do tempo. Isso permite esclarecer o que está indo bem e o que pode precisar mudar em relação à visão de longo prazo. Marta reconheceu que, embora destacasse manter a compostura em momentos difíceis e ler a dinâmica do poder em toda a organização, não demonstrava adequadamente o cuidado e a empatia pelos outros que realmente sentia. Rob percebeu que seu forte era visionário e se adaptava facilmente a diversos ambientes – e que não queria continuar subordinando seus próprios sonhos às obrigações percebidas e às expectativas dos outros. Em seguida, vem a agenda de aprendizado. Como exatamente se moverá do ponto A para o ponto B? Novamente, defendo um foco nas forças, paixões e valores existentes. Pergunte como o conhecimento, as habilidades e as características que já possui podem ser usados para fechar quaisquer lacunas relevantes e que mudança de comportamento está mais animado a  experimentar.
A agenda de aprendizado não é um plano de melhoria de desempenho projetado para solucionar deficiências; esse parecem obrigações  e inibem o processo de desenvolvimento. A idéia é deixar as pessoas se sentindo energizadas e capacitadas para melhorar. Marta decidiu que queria ser mais treinadora e menos comandante e tornar-se mais consciente emocionalmente e atenta aos outros. As prioridades de Rob incluíam integrar mais plenamente suas paixões pessoais com seus objetivos profissionais, desenvolver relacionamentos mais fortes com pessoas-chave dentro e fora do negócio, e reservar um tempo para refletir sobre o que era mais importante para ele na vida. Isso incluiu atividades como corridas, artes marciais e outros esportes; trabalhar com grupos de jovens; jantares  e encontros com amigos, familiares e colegas de trabalho; e intervalos ocasionais prolongados fora de casa e do escritório.
Veja com profundidade
Os esforços para mudança de qualquer tipo requerem tempo e energia. Até os melhores planos às vezes fracassam ou demoram um pouco para dar certo. Pesquisa realizada por Phillippa Lally e seus colegas da University College London descobriram que são necessários 18 a 254 dias para formar um novo hábito. A construção de habilidades, o gerenciamento de relacionamentos e a mudança de carreira exigem compromissos ainda maiores, com muitas pausas e partidas. Portanto, uma grande parte do trabalho de um coach é manter as pessoas progredindo na direção certa – experimentando novos comportamentos, testando táticas diferentes e, em seguida, praticando e aperfeiçoando aqueles que se mostram mais eficazes.
Focando em seus objetivos de aprendizado, Marta participava das sessões de coaching para analisar o progresso. Ela se empenhou  para sair do seu “sempre ocupado” modo de resolver problemas e tornar-se mais acessível, gentil e brincalhona com sua equipe. Ela se comprometeu a passar mais tempo com seus subordinados diretos, em um esforço para entender melhor suas experiências e logo estabeleceu relacionamentos mais autênticos. Rob também fez o check-in periodicamente para revisar seu progresso e discutir certos problemas não reconciliados. Mas foram necessárias longas férias no exterior – ou seja, o tempo para uma profunda reflexão que desejara profundamente – para que as coisas finalmente se encaixassem. Pouco tempo depois, ele deixou o negócio da família e fundou sua própria empresa de sucesso. Uma grande parte do trabalho de um coach é ajudar as pessoas a experimentar novos comportamentos. Aprender, crescer e mudar a identidade e os hábitos não é um ato individual. É tão desafiador que as pessoas que você ajuda  precisarão de suporte contínuo não apenas de você, mas também de um círculo extenso de outras pessoas. Kathy Kram, professora emérita da Questrom School of Business da Universidade de Boston, e Monica Higgins, da Escola de Pós-Graduação em Educação da Universidade de Harvard, chamam esse círculo de “uma rede de desenvolvimento”. Recomendamos que os coachees criem uma diretoria pessoal composta de modelos de tipos de comportamentos a que aspiram. A idéia é identificar um grupo de pessoas que têm interesse no sucesso final de um indivíduo e pode servir como fonte de inspiração e, às vezes, até de responsabilidade.
Se você é um líder de equipe, o coaching  em pares é outra opção poderosa. Se você ajudar outras pessoas na estrutura de mudança intencional, elas podem servir como catalisadores compassivos, vendo seus colegas através da transformação que iniciaram e talvez até ajudando-os a identificar e embarcar na próxima. Descobri que as relações entre pares funcionam bem, mas o mesmo acontece com pequenos grupos de cinco a 12 pares. Quando um meu cliente,  diretor de RH de uma empresa  trouxe o coaching  entre colegas para sua empresa, ele pediu a cada pessoa que se unisse a um colega de equipe e conversasse, eu estava na sala para ajudar a facilitar a conversa. Muito rapidamente, as pessoas começaram a mostrar mais preocupação, a fazer boas perguntas e a construir relacionamentos reais e confiantes. Depois de um tempo, foi dito a esses pares para encontrar outro pares. Eles formaram quartetos, e logo nós, os profissionais, pudemos nos retirar completamente enquanto o treinamento continuava.
Conclusão
Se você atua em uma posição de liderança, seu trabalho mais importante é ajudar as pessoas a sua volta a alcançar seu maior potencial. Depois de passarem por um processo de coaching, Marta e Rob agora trazem o que aprenderam para suas equipes. “Hoje, dou às pessoas permissão para ter dois ou três cenários de um futuro possível e garanto que descobrirão o caminho melhor para elas”, diz Marta. “Estou vendo que a compaixão entre si leva à compaixão com clientes, constituintes e todos os outros, o que cria desempenho”. Eu concordo: quando você treina com compaixão, ela se torna contagiosa.

Validando a prática de Coaching

Coaching é uma prática em busca da sua espinha dorsal cientifica,  da sua base teórica e evidencias. Atualmente existem limitadas porem crescente conjuntos de evidencias da eficácia de coaching na psicologia positiva, também outro campo jovem no estudo do comportamento humano e cognitivo.  O sucesso das intervenções da psicologia positiva e programação neurolinguística, combinado com o crescente campo do coaching executivo, oferece uma rica oportunidade para desenvolver potencialmente os métodos de coaching transformacional (trabalhar com cada indivíduo no sentido de maximizar as capacidades da sua personalidade e a expansão dos horizontes do seu verdadeiro potencial)

Acredito que é possível se tornar um coach mais profundo, ajudando os clientes a alcançarem melhores resultados aprimorando métodos de coaching efetivos e identificar veículos de construção de engajamento (intervenções positivas). Os profissionais treinados adequadamente com técnicas de coaching embasados nas teorias da psicologia positiva, na mensuração valida dos estados e traços positivos, nas intervenções que funcionam e que sabem quando encaminhar um cliente para um profissional mais bem treinado, sera a meu ver, coaches de boa-fé da psicologia positiva. 

Coaching é uma profissão jovem que precisa de um rigor continuo para um futuro de sucesso, principalmente evitar se tornar um modismo ou pseudociência. 

Como coach certificado por dois institutos internacionais ICF – International Coaching Federation e ICC – International Coaching Community,   conto com mais de 12 anos de experiência internacional em desenvolvimento organizacional e de liderança, coaching executivos de nível C ou C-Suite. Minha missão é aprimorar minha presença de coach e aprender continuamente métodos de desenvolvimento pessoal  para me tornar um coach mais eficiente para o beneficio dos meus clientes. 
Neste artigo forneço uma ampla visão do processo de coaching abrangendo os desenvolvimentos mais recentes combinado com o campo da psicologia positiva. 
Compreender a definição, competências, processos, abordagens e eficácia do processo de coaching fornece um ponto de partida. Existem muitas definições de coaching. Hudson (1999) e Whitmore (1992) enfatizam o papel do coach como facilitador do aprendizado (desenvolvimento pessoal)  do cliente através da autodescoberta, mantendo uma orientação futura. Silsbee (2010) James Flaherty (2010) define coaching como “um relacionamento no qual uma pessoa se dedica principalmente a servir o desenvolvimento a longo prazo da eficácia e autogeração na outra”. Em essência, o coaching é um desenvolvimento pessoal e profissional individualizado. Além disso, os clientes buscam orientação porque querem mudar. A mudança é situacional (externa) e a transição é psicológica – a reorientação interna e a auto-redefinição são necessárias para incorporar a mudança na vida de alguém. Tudo o que requer é prestar atenção. Mais especificamente, exige uma atenção rigorosa aos hábitos da mente, crenças, suposições e comportamentos incorporados que o coach ajuda a moldar “quem somos no mundo”, elevando e comprometendo com novas possibilidades nas quais anteriormente não podíamos ver ou agir.
Esta descrição identifica a importância e a interação da atenção consciente, cognições, emoções, comportamentos e nossas reações físicas, a fim de ver novas possibilidades e criar mudanças. Neenan (2008) destaca que muitas vezes as pessoas tem dificuldades para fazer essas mudanças sozinhas devido a pensamentos e crenças autolimitantes, comportamentos contraproducentes e emoções problemáticas. Portanto, trabalhar com um coach profissional oferece a oportunidade de agir com esforços concentrados no próprio desenvolvimento com orientação e parceria profissional
Os coaches  oferecem competências e habilidades, conforme descrito pela Federação Internacional de Coaching. Eles são personalizados por programas de treinamento específicos que ensinam  competências como: diretrizes éticas, estabelecimento de contrato de coaching, confiança, criação de presença de coaching, liderança por trás, gerenciamento do lado sombrio, escuta ativa , fazer perguntas poderosas, comunicações diretas, gerenciando resistência, criando consciência, projetando ações, planejamento e estabelecimento de metas, e gerenciamento do progresso e a responsabilidade (accountability).

Conceitos de psicologia positiva e intervenções que são mais eficazes para os clientes no processo de coaching: Auto-Regulação, Auto-determinação, Auto-eficacia, Inteligência emocional, Teoria da esperança, Teoria do estabelecimento de teorias, Resiliência, Otimismo, Pontos fortes (caracter strenghts), Investigação apreciativa, Emoções positivas,  Capital Psicológico Positivo (PsyCap).

Além disso, existem vários modelos de processo de coaching, bem como modelos de mudança. Por exemplo, Egan (2002) oferece o modelo qualificado de ajuda: esclarecer questões-chave (histórias, identificar pontos cegos e alavancar a questão certa), identificar resultados desejados (possibilidades, objetivos e comprometimento realistas), desenvolver estratégias (ações possíveis, escolher melhor plano) e implementar. D. Peterson (2006) descreve o modelo de mudança de comportamento “The Pipeline do Desenvolvimento”, que eu uso rotineiramente com os clientes, como uma progressão através de insight, motivação, capacidades, prática do mundo real e responsabilidade. Este modelo destaca que a mudança é limitada pelo componente mais estreito do pipeline. 
Por exemplo, um cliente pode ter uma ótima visão sobre seu atual comportamento, mas falta motivação profunda para mudar. Embora existam pontos em comum nos processos de coaching e modelos úteis para entender a mudança, existem inúmeras abordagens para ajudar o cliente no ponto de conscientização.  Grant, Curtayne e Burton (2009) testaram a questão: “O coaching executivo pode ser eficaz?” Especificamente, se a participação em um programa de coaching estaria associada ao aumento do alcance de metas, ao aumento da resiliência e à diminuição da depressão, ansiedade e estresse, e aumento do bem-estar no local de trabalho. O método de pesquisa foi um estudo controlado randomizado de 41 executivos de agências de saúde, utilizando feedback de 360 graus, um workshop de liderança e quatro sessões de treinamento individuais. O treinamento seguiu uma abordagem focada na solução cognitivo-comportamental. A conclusão do estudo foi que, quantitativamente, o coaching resultou em maior alcance de metas, menor depressão e maior bem-estar no local de trabalho e, qualitativamente, o coaching aumentou a autoconfiança e a percepção pessoal, construiu habilidades gerenciais e ajudou os participantes na mudança organizacional. Além disso, os resultados mostram que mesmo o treinamento a curto prazo pode ser eficaz. O estudo é importante porque é o primeiro estudo controlado randomizado publicado com resultados quantitativos (além de qualitativos) sobre a eficácia do coaching executivo. Green, Oades e Grant (2006) conduziram estudos sobre os efeitos de um programa de treinamento de vida cognitivo-comportamental e de 10 semanas, focado em soluções, para testar sua hipótese de que o programa de treinamento levaria a um maior objetivo, bem-estar e esperança . Além disso, quaisquer ganhos alcançados seriam mantidos ao longo do tempo. O estudo utilizou atribuição aleatória e um grupo de controle da lista de espera. Eles descobriram que sua hipótese era fortemente apoiada por aumentos significativos na busca de objetivos, afetação positiva, bem-estar psicológico e esperança, com resultados mantidos por mais de 30 semanas. No geral, o estudo fornece evidências de que um treinamento cognitivo-comportamental e focado em soluções A abordagem do Coach é eficaz nos domínios relatados e que os ganhos podem ser mantidos ao longo do tempo em uma população não clínica. Além disso, fornece uma estrutura para futuros estudos baseados em evidências. Em 1998, como novo presidente da Associação Americana de Psicologia, o Dr. Martin Seligman desafiou a profissão de psicologia a ampliar seu foco para além dos problemas e patologia humanos, incluindo o estudo das forças e do bem-estar humano – basicamente, o que está dando certo – ou, florescente (Fowler, Seligman & Koocher, 1999). A teoria de Seligman (2010a) descreve o florescimento como maior bem-estar composto por emoções positivas, engajamento, relacionamentos, significado e conquista (PERMA).
É importante entender que a psicologia positiva é diferente das técnicas simples de auto-ajuda ou mesmo psicologia humanística histórica em pelo menos uma área-chave. Difere em sua ênfase na ciência. A psicologia positiva é dedicada a um estudo empírico rigoroso – para saber o que realmente resulta em resultados mensuráveis e refinar essas práticas para criar mudanças mais convincentes. Então, como conseguimos florescer? No campo da psicologia positiva, intervenções positivas são métodos para ajudar as pessoas a deixarem de languir para florescer. Pawelski (2003) descreve a psicologia positiva como um campo dedicado ao estudo, desenvolvimento e aplicação de intervenções positivas que visam aumentar o bem-estar através de fatores sob controle voluntário.  Agora, pouco mais de uma década desde o desafio de Seligman, os pesquisadores dentaram ações que levam a um maior bem-estar. As pesquisas cresceram e pesquisadores como Barbara Fredrickson e Ed Diener, estão provando não apenas relações correlacionais, mas também evidências causais que mostram que o aumento dos componentes do PERMA leva à melhoria da saúde mental, criatividade, cidadania, relacionamentos. , saúde e longevidade e desempenho no trabalho.

Como coach, é fundamental compreender como ajudar os clientes a alcançar um maior bem-estar através de intervenções positivas. Refiro-me a intervenções positivas como “engajamento construtivo para melhorar o nível de felicidade, bem-estar e prosperidade”. Isso evita alguns mal-entendidos ou críticas comuns no campo da psicologia positiva. Primeiro, o termo positivo é frequentemente criticado por implicar que a psicologia tradicional é negativa ou está no extremo oposto de um único espectro. Keyes (2009) sugere que a saúde mental e a doença mental estão em dois continuos diferentes. A saúde mental é mais do que a ausência de doença mental e o contínuo da saúde mental varia de languido a florescer. Embora exista uma correlação modesta entre os dois contínuos, os dados suportam fortemente o modelo de dois fatores (Keyes, 2009). Essa distinção é importante porque, para formuladores de políticas e profissionais, é importante reconhecer que a simples diminuição de condições específicas de doenças não aumentará diretamente as taxas de florescimento. Para ser uma nação saudável, não podemos simplesmente tratar doenças mentais. Devemos aumentar o número de indivíduos e comunidades que estão florescendo. Segundo, o termo intervenção oferece conotações como a implicação de que uma agência externa está abordando um problema. Em vez disso, ofereço engajamento, definido como “um estado ativo ou operacional” e “envolver-se”. 
O engajamento construtivo é menos sobre a definição de termos e mais sobre os resultados desejados, como melhorar o nível de emoções positivas, estilo explicativo (como interpretamos as coisas), nível de realização, senso de satisfação, nível de engajamento, relacionamentos, saúde, significado ou geral bem estar. Em termos simples, tudo se resume a mudanças positivas; mudança que leva a um maior florescimento e bem-estar. Para alcançar essa mudança, são desenvolvidos métodos de engajamento construtivos que utilizam vários constructos teóricos e pesquisados pela psicologia positiva, tais como: atenção e vontade conscientes, hábitos, auto-regulação, auto-determinação, auto-eficácia, inteligência emocional, teoria da esperança, objetivos. teoria do ambiente, conexão mente-corpo, atividade física, resiliência, forças do caráter, espiritualidade, investigação apreciativa, emoções positivas, fluxo e muitos outros. 
Acredito que é essencial entender os elementos filosóficos e empíricos do engajamento construtivo, a fim de ajudar os clientes na mudança. Ao entender a riqueza dos conceitos, podemos entender melhor quais compromissos podem ser mais úteis para alcançar os objetivos dos clientes. Além disso, entender o estado em conjunto da psicologia positiva e coaching é benéfico para o coach.


Coaching é um campo jovem que precisa de rigor contínuo para o sucesso futuro e para evitar se tornar um modismo ou pseudociência. Mantendo uma tensão entre rigor e abertura (produzindo crescimento criativo) enquanto se fundamentam em evidências, o coaching está emergindo como uma protociência que se move em direção à ciência normal. O coaching está florescendo à medida que uma pesquisa de coaching mais sofisticada está sendo conduzida e advertem que uma abordagem baseada em evidências é a base do sucesso. Este artigo é importante na medida em que avalia o estado atual do coaching e estabelece um método pelo qual o coaching pode evitar tornar-se autoajuda, psicologia popular ou pseudociência. 

Estratégias de coaching

Todos nós queremos experimentar o sucesso e as realizações em nossas carreiras. Às vezes, o caminho para alcançar esses objetivos parece claro. Outras vezes, nem tanto. Você sabia que as pessoas de sucesso empregam coaches executivos para ajudá-los a atingir suas metas? Na verdade, o coaching executivo está se tornando para muitas empresas  uma estratégia de desenvolvimento da liderança.

Se coaching executivo não está acessível ou não está disponível, você ainda pode colher valiosos resultados com estas 4 estratégias de coaching:

Seja proativo
As pessoas muitas vezes consideram fazer uma mudança de carreira quando estão insatisfeitas com a situação atual. Reserve um momento para pensar sobre onde você se veria se pudesse tirar uma foto do seu melhor “Eu”. Observe o que você já está alcançando e o que ainda precisa alcançar para corresponder a essa visão. Avaliar sua satisfação e sucesso enquanto você está feliz pode ajudar a fazer uma mudança de carreira proativa ao invés de reativa. Uma mudança proativa será mais autêntica e orientada para alcançar seus objetivos. Pessoas proativas elaboram planos, estratégias, objetivos e metas. Elas simplesmente não reagem aos acontecimentos da vida. Elas responsabilizam-se pelos acontecimentos, e assim, conseguem mudá-los quando necessário.

Conhecimento de si mesmo, autoavaliação precisa.Depois de determinar a onde você gostaria de se ver, reserve um tempo para avaliar o que você traz para sua carreira; ambos os pontos fortes e fracos. Uma carreira de sucesso requer uma visão geral.  Divida o processo processo de avaliação em quatro categorias:

Valores. O que eu gosto de fazer? O que traz o meu melhor.

Visão. Como eu quero crescer? O que eu quero criar para mim mesmo?

Competência. O que eu trago para a mesa? Qual o valor que tenho e como isso deve crescer com o tempo? O que eu preciso para chegar ao próximo nível?

Relacionamentos. Quem está me apoiando? Quem me dá resiliência e validação? E com quem posso aprender?


Avaliar objetivamente sua carreira pode potencialmente evitar problemas futuros. Quando você examina os fatores que melhoram sua carreira ou o retrai, você tem a oportunidade de trabalhar construtivamente no crescimento e na realização.


Considere as opções.
É comum se sentir inseguro sobre os próximos passos. Talvez nenhuma das suas ideias parecem certas. O desenvolvimento de carreira flui  melhor quando pensado como um processo de experimentação. As pessoas aprendem melhor fazendo. Conforme surgem opções que se adequam à sua visão de carreira, não tenha medo de agir. Crie um visual simples para suas opções de mudança. Use uma escala de 0 a 4 para classificar suas opções de acordo com o quão interessantes elas são, quanto realistas elas são para alcançar e qual é sua base de conhecimento para cada opção. Some os pontos e veja onde cada um cai. Isso ajudará você a determinar quais opções melhor se adequam à sua visão para que você possa criar metas eficazes.

Identifique seus objetivos
Seja sua meta mudar de função  ou preencher uma lacuna de habilidades, seus objetivos devem ser específicos e desafiadores (mas razoavelmente atingíveis). Os estudos de Edwin Locke mostram que os objetivos mais difíceis e específicos são os pessoas tendem a se esforçar mais para para alcançá-los. Tente usar a estratégia de configuração de metas SMART.   SMART goal setting strategy
SMART significa:

Específico – Use palavras de ação para declarar brevemente seu objetivo

Mensurável – Use alvos de dados

Alcançável – Mantenha-o dentro do seu escopo

Relevante – está relacionado à sua carreira

Tempo limite – tem um prazo específico para a conclusão

As metas não precisam ser dramáticas para progredir. Compostos de esforço incremental; Gastar uma pequena quantidade de tempo trabalhando diariamente em direção à sua meta é mais importante do que trabalhar com ela de vez em quando.


Ser seu próprio coach lhe dará a oportunidade de explorar seus pontos fortes e criar metas para preencher lacunas à medida que você se torna mais autoconsciente. Como em todas as carreiras, você terá transições e ciclos. Haverá contratempos e, às vezes, falhas, conforme você experimenta as opções. Quando isso acontece, use sua intuição como um barômetro para determinar se o caminho em que você está é realmente onde você deseja estar, e você vai querer continuar tentando até atingir o objetivo.

Seu sucesso está diretamente relacionado à sua auto-confiança.

Quando olho para passado, vejo duas versões diferentes de mim mesmo. Os primeiros anos eram dominados por sentimentos de insegurança e ansiedade. Eu estava vivendo uma vida de descobrimentos e medo. Tudo começou a mudar quando aprendi a sentir confortável com o inconfortável e descobri que eu posso ser o escritor do meu roteiro de vida, e  posso ver claramente que minha mudança de uma mentalidade negativa para uma mentalidade de sucesso foi causada pelo desenvolvimento da minha auto-confiança. Quando você se sente confiante, o mundo inteiro parece pertencer a você. De repente, você se cerca de outras pessoas bem-sucedidas e confiantes, e as oportunidades e o sucesso surgem com facilidade.
Aqui estão 10 maneiras de desenvolver a mentalidade, compartilhada pelas pessoas con alto nível de auto-confiança.
1. Defina o seu propósito.
É difícil ter confiança no que você está fazendo, se não tiver certeza do motivo de estar fazendo isso. Qual é o seu propósito no trabalho e na vida? Depois de identificar o seu “porquê”, você ficará mais confiante porque estará vindo de um local de propósito.
2. Evite comparar-se com os outros.
Em quase todos os casos, quando você se compara a outra pessoa, assume a forma de uma conversa interna negativa sobre como você não é bom o suficiente. Isso enfraquece a autoconfiança. A única pessoa com a qual você precisa se comparar é a versão de si mesmo que você quer se tornar.
3. Concentre-se em soluções.
Sempre haverá desafios. Mas concentrar-se apenas em um problema é uma prática autodestrutiva. Em vez disso, reconheça que os problemas surgirão e, quando isso acontecer, concentre-se em encontrar soluções como um líder forte. Quanto mais problemas você superar, mais confiança você construirá e mais fácil será encontrar soluções.
4. Jogue com seus pontos fortes.
Às vezes, passamos mais tempo compensando nossas fraquezas do que honrando nossos pontos fortes. Embora eu certamente concordo em melhorar as fraquezas, você pode descobrir que sua auto-confiança aumentará quando você aumentar seus pontos fortes.
5. Finja até conseguir.
Se você sofre da síndrome do impostor, ou a crença falsa de que você não é bom o suficiente, apenas finja estar confiante. Continue abraçando a ideia de que você já é bem sucedido. Você pode não estar convencido a princípio, mas eventualmente seus pensamentos seguirão suas emoções e você se tornará uma pessoa mais confiante.
6. Tome uma atitude.
O medo pode ser paralisante. Ignore a voz em sua cabeça dizendo que você não pode fazer algo e agir de qualquer maneira. Quanto mais você deixar o medo te deter, mais forte será a voz negativa. Também funciona na outra direção: quanto mais você agir, mais silenciosa a voz negativa se tornará.
7. Tenha orgulho de sua aparência.
Quando você parece bem, você se sentirá bem. Quando você se sentir bem, você se sente confiante. Use as roupas que você quer usar. Invista em sua aparência e invista em seu próprio sucesso.
8. Concentre-se no positivo.
Conversas negativas internas e pessimismo são um ciclo vicioso e uma perda de confiança. Concentre-se em seus atributos positivos em vez das fraquezas; concentre-se em suas realizações e não em seus fracassos. Mantenha o foco no que está funcionando em vez do que não está funcionando.
9. Esteja pronto.
O sucesso é parte preparação e parte oportunidade. Estude, pratique e faça o que for preciso para se preparar para quando a oportunidade certa bater à sua porta. Se você está preparado, é mais provável que você tenha confiança para aproveitar a oportunidade.
10. Abrace o poder da linguagem corporal.
A linguagem corporal fala muito mais alto que palavras. Quando estiver se sentindo para baixo, mude sua postura: puxe os ombros para trás, mantenha a cabeça erguida, fique de pé e coloque as mãos no ar como um super-herói. Observe como a nova postura muda rapidamente seu humor e aumenta sua confiança.
 
Para terminar.
 
Não há uma solução mágica que de repente faça você uma pessoa mais confiante. Mas quando você se concentra em dar passos consistentes e pequenos, você pode se transformar de uma mentalidade fixa para uma mentalidade de crescimento. Construir autoconfiança é como criar impulso: continue agindo e você se sentirá cada vez mais confiante a cada passo positivo.

Soft Skills em alta demanda

Como coach executivo encontro mais que frequente um tópico relevante nas sessões com CEOs, diretores e profissionais gestores.

“Soft Skills” = habilidades interpessoais, competências sociais.

Traduzido literalmente “habilidades macias, mole, suave”

Ao contrario do nome dado, esta habilidade tem se demonstrado a mais difícil de se desenvolver, uma proficiência tão importante quanto “data mining” = mineração de dados, Big Data, Cloud “nuvens”, desenvolvimento móvel, habilidades definidas como “hard skills” posicionadas no top da lista de requisitos para o atual mercado de trabalho.

De fato as habilidades interpessoais estão rapidamente se tornado em uma das habilidades mais difíceis de recrutar e desenvolver nas organizações, são fatores importantes e responsáveis por  transformar o nosso duro trabalho em sólidos resultados.

Agora é o momento de atualizar os conceitos sobre essas habilidades e entender por que estão entre as mais difíceis de encontrar e a mais valiosa para desenvolver.

“Habilidades interpessoais em alta demanda”

A cada ano, o gigante do recrutamento Linkedin usa o seu vasto banco de dados para criar uma lista das 10 habilidades mais demandadas pelos recrutadores, o  que os empregadores estão procurando. Habilidades tecnológicas treináveis como “data mining” – mineração de dados, consistentemente esta no topo da lista.

Em uma entrevista  interview à CNBC em abril de 2018. O CEO do Linkedin, Jeff Winer, de forma surpreendente disse que: “algumas pessoas podem não perceber que as habilidades interpessoais são areas onde estamos encontrando maior desequilíbrio”.

Em uma pesquisa do LinkedIn  LinkedIn’s data  , cobrindo 100 grandes cidades e pesquisando mais de 2.000 lideres de negócios, identificaram estas quatro lacunas de habilidades centradas nas pessoas e critica para o desempenho da organização.

  1. Liderança
  2. Comunicação
  3. Colaboração
  4. Administração do tempo

habilidades-interpessoais

Por que as habilidades interpessoais são difíceis de encontrar no ambiente de trabalho?

O fato é, nao são as habilidades que faltam, o que falta são culturas no ambiente de trabalho que permitem essas habilidades brilharem.

Analisamos três expectativas culturais que empecilham o caminho das pessoas que aplicam as tanto necessárias habilidades interpessoais no dia a dia de trabalho. Enquanto não afrontarmos estas razōes, continuaremos a mancar acreditando que temos uma lacuna de habilidades,  enquanto os talentos ja existem em nossa equipe.

    1 – “Soft Skills” – exige  tomar decisões e  aceitar que estas possam estar erradas.
    Em um mundo sobrecarregado de escolhas, estamos mais pressionados do que nunca em tomar a melhor decisão possível.  Suponhamos erroneamente que o “melhor” só possa ser medido em termos de resultados futuros, e assim adiamos e adiamos nossa decisão, esperando por mais informações para nos dizer sobre o futuro. Se tomarmos uma decisão agora, há uma chance de estarmos errados. E assim, nós não decidimos.
    Em culturas onde a boa comunicação e liderança aberta são praticadas, as pessoas operam de maneira diferente. Elas tomam decisões mais rapidamente porque é aceitável que elas possam estar erradas. As consequências são antecipadas, sejam elas boas ou ruins. Estar errado não conduz a ficar desempregado.
    Quando os líderes encorajam rápidas e frequentes tomadas de decisões e criam redes de segurança para o futuro, eles estimulam as pessoas a uma maior colaboração e uma melhor comunicação em geral.
    2 – “Soft Skills” – exige assumir riscos.

TED Talk video link

    Em sua palestra no TED Talk sobre “Como iniciar um movimento” , Derek Sivers analisou a dança expontânea de um homem em um evento ao ar livre. Primeiro, um homem sem camisa dança sozinho – feliz, mas sozinho. Em um certo momento, alguém se junta a ele. Aquela pessoa, diz Sivers, é subestimada. “O primeiro seguidor é o que transforma o solitário em um líder”, ele é a única pessoa que assume o risco maior, muitas vezes até um risco maior do que o líder. Ele poderia ser ridicularizado, envergonhado, mas o primeiro seguidor vira a mesa e faz com que seja “ok” para os outros participarem. Nosso ambiente de trabalho, nossas cultura precisa aceitar que os riscos façam parte do nosso trabalho, apoiar um ponto de vista contrario ou retroceder contra como as coisas foram feitas não é apenas aceitação, mas sim desejável.
    3 – “Soft Skills” exige tempo.
    O ciclo de trabalho gira rapidamente, erroneamente esperamos que as pessoas operem 24/7 como computadores independentes e silenciosamente. Estes requisitos funcionam com maquinas e não com seres humanos.
    As expectativas de estar sempre conectado ao trabalho e a fadiga estão custando ao empregadores altas cifras em produtividade perdida. Fazer tudo muito rápido não permite espaço para os seres humanos aplicarem sua humanidade – suas habilidades naturais para se conectar, construir relacionamentos e cuidar de algo maior para eles mesmos.
    Fazer mais em quantidade não é o caminho para o sucesso. Investir tempo para ouvir, aprender, criar e liderar é vital para a presente realidade. Se você quer mais habilidades interpessoais em sua organização você deve estar disposto compartilhar seu tempo pessoal com as pessoas.
    O que fazer?
    É difícil tomar decisões que ocasionalmente possam estar erradas. É difícil assumir  riscos sabendo que talvez possamos estar errado seguindo a pessoa errada ou dançar a dança errada, e é difícil deixar o trabalho levar o tempo que necessita, especialmente quando o trabalho involve lidar com delicadas necessidades de clientes e colegas de trabalho, personalidades e objetivos
    A boa noticia é que tudo isso é possível.
    As habilidades interpessoais que você precisa já existem dentro da sua organização!
    É o momento de deixar a cultura florecer.