Nel corso degli anni, lavorando con leader provenienti da culture, organizzazioni e momenti professionali diversi, una domanda ha iniziato a emergere con sempre maggiore forza:
Quanto di ciò che chiamiamo scelta è davvero una scelta consapevole?
È una domanda che va oltre la leadership.
Tocca lo sviluppo umano stesso.
Quando osserviamo una decisione presa da un dirigente, è relativamente semplice analizzarla a posteriori: c’erano informazioni disponibili, alternative possibili, rischi conosciuti e conseguenze prevedibili.
Ma chi lavora da vicino con le persone si rende conto rapidamente che una decisione non é mai soltanto da un foglio Excel, da una strategia o da un processo razionale.
A decidere è una persona.
E quella persona arriva a quel momento portando con sé una storia.
Porta esperienze, educazione, cultura, relazioni familiari, successi, fallimenti, paure, bisogni, ricordi, convinzioni e modi di interpretare il mondo. Porta anche processi di cui non è sempre pienamente consapevole.
Per questo, forse una delle domande più importanti nello sviluppo della leadership è riconoscere che non decidiamo soltanto a partire dalla realtà che abbiamo davanti. Decidiamo anche in funzione dalla realtà che esiste dentro di noi.
Dall’antica Grecia alla sala del consiglio
Curiosamente, questa attenzione ai limiti umani non è affatto nuova.
Gli antichi Greci usavano la parola hubris per descrivere una forma di eccesso, di tracotanza, di superamento della misura: il momento in cui qualcuno, accecato dal potere, dall’orgoglio o dalla propria certezza, oltrepassava limiti che avrebbe dovuto riconoscere.
Nelle narrazioni greche, la hubris incontrava spesso la nemesi: la conseguenza che ristabiliva una misura perduta.
Non è necessario interpretare tutto questo letteralmente come una forza soprannaturale. Possiamo leggerlo anche come una potente metafora del comportamento umano.
Quante volte nelle organizzazioni, incontriamo leader la cui storia di successo comincia proprio a ridurre la loro capacità di mettersi in discussione?
L’esperienza che un tempo dava loro sicurezza inizia lentamente a produrre una certezza eccessiva. La fiducia diventa convinzione. La convinzione diventa rigidità. E ciò che ha costruito il successo di ieri comincia silenziosamente a limitare le decisioni di domani.
Forse esiste anche una forma contemporanea di hubris.
Credere che, per essere arrivati fino a un certo punto, comprendiamo necessariamente tutto ciò che ci ha portati fin lì.
E soprattutto credere di comprendere perfettamente perché facciamo ciò che facciamo.
Dall’altra parte del mondo: azione e conseguenza
In una tradizione completamente diversa, sviluppatasi nell’India antica, incontriamo un’altra idea affascinante: karma.
È importante non ridurre il karma alla versione popolare secondo cui “se fai qualcosa di male, avrai conseguenze negative”. La sua storia filosofica è molto più complessa.
In termini generali, il karma riguarda l’azione e le conseguenze generate dall’azione.
C’è un aspetto di questa idea che trovo particolarmente rilevante per lo sviluppo umano:
Ciò che facciamo ripetutamente crea continuità.
Ripetiamo comportamenti.
I comportamenti formano schemi.
Gli schemi producono conseguenze.
E quelle conseguenze diventano parte dell’ambiente nel quale prenderemo le nostre decisioni successive.
Non sto suggerendo che il pensiero greco e le tradizioni indiane siano equivalenti. Nascono da culture, cosmologie e sistemi filosofici profondamente diversi.
Ma c’è qualcosa di intellettualmente affascinante nel fatto che, in periodi relativamente vicini della storia umana, civiltà molto lontane tra loro abbiano cominciato a riflettere su domande simili:
Cosa accade quando perdiamo il senso della misura?
Che cosa producono le nostre azioni?
Fino a che punto siamo liberi?
E che cosa significa conoscere noi stessi?
L’illusione della scelta puramente razionale
Secoli dopo, la psicologia, le neuroscienze e le scienze comportamentali hanno aggiunto nuove dimensioni a queste domande.
Oggi sappiamo che l’idea dell’essere umano completamente razionale non è sufficiente a spiegare il nostro comportamento.
Prendiamo decisioni attraverso scorciatoie mentali.
Siamo influenzati da bias cognitivi.
Interpretiamo gli eventi attraverso le esperienze precedenti.
Spesso reagiamo emotivamente prima ancora di forgiare spiegazioni sofisticate di ciò che stiamo provando.
E c’è un’altra dimensione, ancora troppo spesso trascurata nel mondo aziendale:
il corpo partecipa alla decisione.
La mente non entra da sola in una riunione.
Entrano anche le ore di sonno della notte precedente, lo stress accumulato, la sensazione di sicurezza o di timore, la stanchezza, l’alimentazione e lo stato di allerta dell’organismo.
Corpo e mente non sono due sistemi indipendenti che negoziano tra loro.
Siamo un organismo integrato.
La stessa conversazione può essere interpretata in modi completamente diversi a seconda dello stato interno di chi la riceve.
Quello che alle nove del mattino può sembrare un feedback costruttivo, alla fine di una giornata di forte pressione può essere percepito come una minaccia.
Per questo, parlare di leadership senza parlare di autoregolazione significa affrontare soltanto una parte del fenomeno.
L’intelligenza emotiva non è soltanto controllo delle emozioni
È qui che l’intelligenza emotiva assume una dimensione molto più interessante.
A volte viene presentata in modo eccessivamente semplificato: riconoscere le emozioni, mantenere la calma, mostrare empatia.
Tutto questo conta.
Ma per me l’intelligenza emotiva comincia um momento prima.
Comincia dalla capacità di osservare ciò che sta accadendo dentro di noi mentre interpretiamo ciò che accade fuori di noi.
Che cosa ha risvegliato in me questa situazione?
Perché questa persona provoca in me una reazione così intensa?
Sto rispondendo a ciò che sta accadendo adesso o a ciò che questa situazione rappresenta per me?
Sto ascoltando l’altro o sto preparando la mia difesa?
Sto prendendo una decisione o sto reagendo a una minaccia percepita?
Queste domande creano una piccola distanza tra stimolo e risposta.
E forse è proprio in quello spazio che si gioca una parte essenziale della leadership.
La leadership non richiede assenza di emozione.
Richiede la capacità di riconoscere l’emozione prima che questa si trasformi silenziosamente in una decisione.
Non iniziamo da noi stessi
C’è poi un’altra dimensione.
Nessuno di noi parte da zero.
Entriamo nel mondo all’interno di famiglie, culture e società che possiedono già modi consolidati di gestire l’autorità, il conflitto, la vulnerabilità, l’affetto, la paura, il successo e il fallimento.
Impariamo osservando.
Impariamo attraverso ciò che ci viene detto.
E impariamo anche attraverso ciò che non é mai stato possibile dire.
Determinati schemi attraversano le generazioni non necessariamente perché esista una trasmissione cosciente, ma perché comportamenti, silenzi, aspettative e dinamiche relazionali vengono riprodotti.
Una generazione insegna alla successiva come sopravvivere nel mondo che ha conosciuto.
Il problema è che nel frattempo il mondo cambia.
Strategie di protezione che avevano senso in un determinato contesto possono diventare limitazioni in un altro.
Anche le organizzazioni possono riprodurre qualcosa di simile.
Le culture aziendali possiedono una memoria.
“Abbiamo sempre fatto così.”
“Qui funziona in questo modo.”
“Per gestire bisogna essere duri.”
“Mostrare dubbi è un segno di debolezza.”
Frasi apparentemente piccole possono trasportare interi modelli di leadership da una generazione di manager alla successiva.
È così che anche le organizzazioni possono sviluppare i propri schemi inconsci.
Siamo eredi, ma siamo anche autori
Questa è, forse, una delle idee più importanti dello sviluppo personale.
Siamo il risultato di ciò che abbiamo ricevuto, ma non dobbiamo restare soltanto ripetitori di ciò che abbiamo ricevuto.
Siamo eredi.
Ma possiamo anche diventare autori.
Essere autori, in questo contesto, non significa immaginare di controllare tutto.
Quella sarebbe semplicemente un’altra forma di hubris.
Non scegliamo le nostre origini.
Non scegliamo molte delle esperienze che ci formano.
Non controlliamo tutte le circostanze.
E non avremo mai piena consapevolezza di tutto ciò che influenza le nostre decisioni.
Ma possiamo ampliare la nostra consapevolezza.
Possiamo riconoscere gli schemi.
Possiamo interrompere gli automatismi.
Possiamo decidere che certi modi di comportarci finiscano con noi.
E possiamo scegliere consapevolmente ciò che vogliamo trasmettere.
Forse una delle domande più potenti che un leader possa porsi è:
Che cosa ho ereditato, che cosa sto ripetendo e che cosa scelgo consapevolmente di non trasmettere?
La leadership come processo continuo
Dopo aver accompagnato leader attraverso tanti processi di cambiamento, ho iniziato a vedere lo sviluppo meno come acquisizione di competenze e più come espansione della consapevolezza.
Le competenze restano necessarie.
La strategia resta necessaria.
La conoscenza tecnica resta necessaria.
Ma esiste un limite a ciò che gli strumenti esterni possono trasformare quando gli schemi interni restano invisibili.
Possiamo insegnare a qualcuno come affrontare una conversazione difficile.
Un’altra cosa è aiutarlo a comprendere perché evitare certe conversazioni.
Possiamo insegnare tecniche di delega.
Ma forse è necessario capire perché quella persona associa il controllo alla sicurezza.
Possiamo insegnare la comunicazione.
Ma prima, forse, occorre osservare perché ascoltare un’opinione diversa viene vissuto interiormente come una minaccia.
Lo sviluppo spesso comincia quando smettiamo di chiederci soltanto:
“Che cosa dovrei fare?”
e iniziamo a chiederci:
“Che cosa sta accadendo dentro di me che mi porta a rispondere in questo modo?”
E poi arriviamo al nostro tempo
C’è qualcosa di straordinario nel momento storico in cui viviamo.
Non abbiamo mai avuto un accesso così immediato a una quantità così vasta di conoscenza.
Testi che per secoli sono rimasti confinati in biblioteche, università o piccoli circoli intellettuali oggi possono essere consultati in pochi secondi.
In una sola riflessione possiamo passare dall’antica Grecia alle Upanishad indiane, dalla psicologia alle neuroscienze, dalla teoria della leadership alla nostra esperienza professionale.
E ora abbiamo aggiunto un nuovo strumento a questo processo:
l’intelligenza artificiale.
Questo stesso articolo è nato, in parte, attraverso una conversazione.
Non da una macchina che ha fornito una conclusione già pronta, ma da domande che hanno generato altre domande.
Ho utilizzato l’intelligenza artificiale per organizzare riferimenti, mettere alla prova concetti, collegare idee e catalizzare una riflessione che si stava già formando attraverso la mia esperienza con le persone e con la leadership.
Ed è proprio qui che vedo una delle possibilità più interessanti di questa tecnologia.
Non pensare al posto nostro.
Ma aiutarci a pensare meglio.
La qualità della risposta continuerà a dipendere, in larga misura, dalla qualità della domanda.
E nessuna tecnologia sostituirà ciò che forse continuerà a essere uno dei compiti umani più difficili:
guardarsi dentro.
La domanda rimane
Forse i Greci chiamavano una parte di tutto questo hubris e nemesi.
Forse le tradizioni indiane hanno trovato nel karma un altro modo di pensare all’azione e alla conseguenza.
La psicologia ci ha portato l’inconscio.
Le scienze comportamentali ci hanno mostrato i nostri bias.
L’intelligenza emotiva ha riportato l’attenzione su ciò che sentiamo.
La fisiologia ci ricorda che pensiamo anche attraverso un corpo.
E la storia familiare e culturale ci mostra che portiamo dentro di noi molto più passato di quanto immaginiamo.
Ma dopo tutte queste teorie, forse la domanda fondamentale resta sorprendentemente semplice:
Quanto del mio modo di gestire è una scelta — e quanto è ancora una ripetizione?
Non credo che lo sviluppo personale significhi raggiungere uno stato definitivo di consapevolezza.
Forse significa esattamente il contrario.
Significa capire che non siamo arriva alla fine.
Siamo un processo.
Riceviamo.
Interpretiamo.
Ripetiamo.
Mettiamo in discussione.
Cambiamo.
E trasmettiamo.
Siamo la conseguenza di storie che sono iniziate prima di noi e, allo stesso tempo, partecipiamo alla costruzione di storie che continueranno dopo di noi.
Tra queste due dimensioni esiste un piccolo spazio.
Lo spazio della consapevolezza.
E forse è proprio lì che comincia la vera leadership.
