Lideres se concentram muito nas mudanças de politicas e negligenciam o mindset.

Mindset “modelo mental”. A maneira como uma pessoa pensa. É a configuração dos seus pensamentos. Como enfrentaremos as mais diversas situações do cotidiano. Também é através dele que somos capazes de tomar decisões. O conjunto de ideias, crenças e valores que uma pessoa possui é responsável pelo seu mindset, que pode ser traduzida como modelo mental predominante. Esse modelo é responsável pela maneira como o indivíduo compreende, enxerga e julga tudo o que acontece em sua vida, motivando suas decisões e atitudes. Trata-se da percepção que cada um tem da realidade em que está inserido, norteando sua vida. 

A maioria dos CEOs que encontrei estavam ativamente envolvidos em significativas transformação de negócios. Na última década muitas empresas passaram por grandes processos de transformação e estatisticamente 75% delas não conseguiram melhorar o desempenho dos negócios, seja a curto ou longo prazo. Então, por que a transformação é tão difícil de realizar? Entre muitas potenciais explicações, aquela que recebe muito pouca atenção pode ser a mais fundamental: os medos e inseguranças invisíveis que nos mantêm presos a comportamentos, mesmo quando sabemos racionalmente que eles não nos servem adequadamente. Adicione a isso a ansiedade que quase todos os seres humanos experimentam diante da mudança.

No entanto, a maioria das organizações presta muito mais atenção à estratégias e execução do que ao o que seu pessoal está sentindo e pensando quando é solicitado abraçar uma transformação. A resistência, especialmente quando é passiva, invisível e inconsciente, pode inviabilizar até mesmo a melhor estratégia.  

As transformações geralmente são construídas em torno de novos elementos estruturais, incluindo políticas, processos, instalações e tecnologia. Algumas empresas também se concentram em comportamentos – definição de novas práticas, treinamento de novas habilidades ou solicitação de novos resultados. O que a maioria das organizações geralmente esquece é a mudança interna – o que as pessoas pensam e sentem – o que deve ocorrer para dar vida à estratégia. É aqui que a resistência tende a surgir – cognitivamente na forma de crenças fixas, suposições arraigadas e pontos cegos; e emocionalmente, na forma do medo e insegurança que a mudança gera. Tudo isso surge em nossa mentalidade, o que reflete como vemos o mundo, o que acreditamos e como isso nos faz sentir.

O processo de  transformação em uma empresa também depende da transformação de indivíduos – começando pelos líderes e influenciadores mais antigos. Apenas uma pequena minoria dos colaboradores  passam algum  tempo observando e entendendo suas próprias motivações, desafiando suas suposições ou indo além de suas zonas de conforto intelectual e emocional. O resultado é algo que a psicologia denomina como “imunidade à mudança”.  

O poder do mindset, repouso e renovação são essenciais para sustentar o alto desempenho. No entanto, a maioria das pessoas que lutaram para mudar seu comportamento quando voltaram ao trabalho repreenderam os comportamentos habituais. Eles continuam a equiparar o trabalho contínuo e as longas horas ao sucesso. 

A definição de transformação:  uma mudança profunda na estratégia, modelo de negócios, organização, cultura, pessoas ou processos de uma empresa – seja em toda a empresa ou dentro de uma unidade de negócios, função ou mercado específico. Uma transformação não é uma mudança incremental em algum aspecto do negócio, mas uma mudança fundamental destinada a alcançar uma melhoria sustentável e quântica no desempenho e, em última análise, um valor para o acionistas e investidores.


Recentemente, trabalhei com a equipe sênior de uma grande empresa de produtos de consumo que havia sido severamente afetada por concorrentes menores e mais ágeis que vendiam seus serviços diretamente aos consumidores. Em sua aparência, a equipe estava alinhada, focada e comprometida com uma nova estratégia multifacetada com um forte componente digital. Mas quando examinamos a mentalidade da equipe mais profundamente, descobrimos que eles compartilhavam várias crenças subjacentes, incluindo: “Tudo o que fazemos é igualmente importante”, “Mais é sempre melhor” e “Tem que ser perfeito ou não fazemos isto.” Eles resumiram essas crenças em uma única frase: “Se não continuarmos correndo o máximo que pudermos e prestarmos atenção a cada detalhe, tudo vai desmoronar.” Não é surpreendente que os líderes descobriram que estavam se esforçando demais para puxar o gatilho das novas iniciativas e se sentindo exaustos. O simples fato de trazer à tona esses custos e suas consequências se mostrou altamente valioso e motivador. Também foi lançado várias iniciativas para tratar dessas questões individual e coletivamente. No processo de coaching foi proposto um exercício simples com o objetivo de ajudar os líderes a definir suas três maiores prioridades. Em seguida, foi conduzido a  um exercício estruturado, incluindo pesquisar em seus calendários para avaliar se eles estavam usando seu tempo da melhor forma, incluindo reservar um tempo para renovação. Esse processo os levou a examinar mais conscientemente por que estavam trabalhando de maneira autodestrutiva. Também foi desenvolvido uma plataforma onde os líderes concordaram em compartilhar regularmente seu progresso na priorização, bem como quaisquer sentimentos de resistência que estavam surgindo e como eles os administraram. O trabalho deles está em andamento, mas entre os sentimentos mais comuns que as pessoas relataram foram libertação e alívio. Seus piores temores não se concretizaram.

Vários fatores normalmente mantêm o mindset. A primeira é que muito disso fica profundamente enraizado no início de nossas vidas. Com o tempo, tendemos a desenvolver viés de confirmação, sempre buscando evidências que reforcem o que já acreditamos e minimizando ou descartando o que não acreditamos. Também fomos projetados, tanto geneticamente quanto instintivamente, para colocar nossa segurança em primeiro lugar e evitar correr muitos riscos. Em vez de usar nossa capacidade de pensamento crítico para avaliar novas possibilidades, frequentemente cooptamos nosso córtex pré-frontal para racionalizar escolhas que foram realmente impulsionadas por nossas emoções.

Tudo isso explica por que a transformação mais eficaz começa com o que está acontecendo dentro das pessoas – e especialmente os líderes mais antigos, dada sua autoridade e influência desproporcionais. Seu desafio é voltar deliberadamente a atenção para dentro, a fim de começar a perceber os padrões fixos em seu pensamento, como eles estão se sentindo em um determinado momento e com que rapidez o instinto de autopreservação pode sobrepujar a racionalidade e uma perspectiva de longo prazo, especialmente quando as apostas são altas. Os líderes também têm um impacto descomunal na mentalidade coletiva – ou seja, na cultura organizacional. À medida que começam a mudar a maneira como pensam e sentem, são mais capazes de modelar novos comportamentos e se comunicar com os outros de forma mais autêntica e persuasiva. Até mesmo funcionários altamente resistentes a mudanças tendem a seguir seus líderes, simplesmente porque a maioria das pessoas prefere se encaixar em vez de se destacar.

Em última análise, a transformação pessoal requer coragem para desafiar a zona de conforto atual e tolerar esse desconforto sem exagerar.

Uma das ferramentas mais eficazes que descobri é uma série de perguntas provocativas que faço aos líderes e suas equipes para construir uma prática em torno de perguntar a si mesmos:

“O que eu não estou vendo?

“O que mais é verdade?”

“Qual é a minha responsabilidade nesta situação?”

“Como minha perspectiva está sendo influenciada por meus medos?”

Uma grande estratégia continua sendo fundamental para a transformação, mas a execução bem-sucedida também requer trazer à tona e lidar continuamente com as razões invisíveis pelas quais as pessoas e culturas frequentemente resistem à mudança, mesmo quando a maneira como estão trabalhando não está funcionando.

A arte da persuasão

Idéias são a moeda do século XXI.

Pensamento analítico e inovação, aprendizagem ativa e estratégias de aprendizagem,  criatividade, originalidade e iniciativa; Considerando a importância da imaginação, inovação, colaboração e a capacidade de compreender várias perspectivas para cada uma delas, isso define a colaboração criativa como a base das três principais habilidades futuras. 

A capacidade de persuadir, mudar corações e mentes, talvez seja a maior habilidade que lhe dará uma vantagem competitiva na economia do conhecimento – uma época em que as idéias são mais importantes do que nunca. Alguns economistas acreditam que a persuasão é responsável por gerar um quarto ou mais da renda nacional total da América. À medida que nossa economia evoluiu de uma agrária para uma industrial, para uma baseada no conhecimento, pessoas bem-sucedidas em quase todas as profissões tornaram-se capazes de convencer os outros a agir sobre suas idéias. Pense no papel da persuasão em nossas vidas diárias: Os empresários convencem os investidores a apoiar suas startups. Os candidatos a emprego convencem os recrutadores a contratá-los. Os políticos convencem as pessoas a votar nelas. Os líderes convencem os funcionários a engajar planos de ação específicos. Os CEOs convencem os analistas a escrever relatórios favoráveis sobre suas empresas. Os vendedores convencem os clientes a escolherem seu produto em detrimento da oferta de um concorrente. Em resumo, a persuasão não é mais um “soft skills” – é uma habilidade fundamental que pode ajudá-lo a atrair investidores, vender produtos, criar marcas, inspirar equipes e desencadear movimentos. A persuasão é tão importante para o bilionário Warren Buffett que é o único diploma que ele orgulhosamente exibe em seu escritório, é um certificado de oratória de um curso da Dale Carnegie. Certa vez, ele disse aos estudantes de administração de empresas que melhorar suas habilidades de comunicação aumentaria seu valor profissional em 50% – instantaneamente. Palavras e idéias criaram o mundo moderno, e palavras e idéias têm o potencial de fazer de você uma estrela em seu campo, desde que você possa convencer alguém a agir de acordo com elas. Seguir as táticas de um filósofo grego antigo pode ajudar. Há mais de 2.000 anos atrás, Aristóteles esboçou uma fórmula sobre como dominar a arte da persuasão em sua obra Retórica. Muitos dos grandes comunicadores o usaram ao longo do tempo para fazer dos seus discursos e apresentações mais influentes, compartilhando suas idéias com o mundo. Para se tornar um mestre em persuasão e vender com sucesso suas próprias idéias, tente usar esses cinco dispositivos retóricos que Aristóteles identificou em seu próximo discurso ou apresentação:


1) Ethos ou “personagem”
O ethos representa a parte de um discurso ou apresentação quando seu público-alvo obtém alguma percepção da sua credibilidade. Aristóteles acreditava que, se as ações de um palestrante não apoiassem suas palavras, elas perderiam credibilidade e, enfim, enfraqueceriam seus argumentos. Por exemplo, em um famoso TED Talk sobre reforma do sistema de justiça criminal, o procurador de direitos humanos Bryan Stevenson começa: “Passo a maior parte do meu tempo em cadeias, penitenciárias, no corredor da morte. Passo a maior parte do meu tempo em comunidades de baixa renda nos projetos e lugares onde há muita desesperança. ” Você notará que Stevenson não lista seus diplomas, realizações e prêmios como ele poderia fazer em um currículo. Em vez disso, ele estabelece seu caráter para aqueles na platéia que não o conhecem. Ao fazer isso, ele está construindo um senso de confiança entre ele e seus ouvintes. Como seres humanos, estamos empenhados em procurar razões para confiar em outra pessoa, e fazemos isso rapidamente. Afinal, nossos ancestrais tiveram um instante para determinar se um estranho era amigo ou inimigo. Um simples lembrete de que você está comprometido com o bem-estar de outras pessoas aumentará sua credibilidade antes de apresentar seu argumento.


2) Logos ou “Motivo”
Depois que o ethos é estabelecido, é hora de fazer um apelo lógico à razão. Por que seu público se preocupa com a sua ideia? Se economizar o dinheiro do seu público-alvo, por exemplo, eles vão querer saber quanto isso os salvará e como a economia será realizada. O mesmo raciocínio se aplica a ganhar dinheiro. Como sua idéia ajudará seus ouvintes a obter lucro? Que passos eles devem seguir? Todos esses são recursos lógicos que ajudarão você a obter suporte. Use dados, evidências e fatos para formar um argumento racional.


3) Pathos ou “Emoção
Segundo Aristóteles, a persuasão não pode ocorrer na ausência de emoção. As pessoas são levadas à ação pela maneira como um orador as faz sentir. Aristóteles acreditava que a melhor maneira de transferir emoções de uma pessoa para outra é através do dispositivo retórico da narrativa. Mais de 2.000 anos depois, os neurocientistas descobriram sua tese precisa. Estudos descobriram que as narrativas desencadeiam uma onda de neuroquímicos no cérebro, notadamente chamada ocitocina, a “molécula moral” que conecta as pessoas em um nível emocional mais profundo. Em uma análise das 500 palestras TED mais populares de todos os tempos, descobre que as histórias compunham 65% do discurso médio dos oradores, das quais 25% foram para logos e 10% para ethos. Em outras palavras, a fórmula vencedora para uma palestra popular sobre TED é envolver a grande idéia em uma história. Que tipo de história? O curador do TED, Chris Anderson, explica: “As histórias que podem gerar a melhor conexão são histórias sobre você pessoalmente ou sobre pessoas próximas a você. Contos de fracasso, constrangimento, infortúnio, perigo ou desastre, contados com autenticidade, aceleram um profundo envolvimento. ” O conteúdo mais pessoal é o mais relacionável.


4) Metáfora
Aristóteles acreditava que a metáfora confere à linguagem sua beleza verbal. “Ser um mestre em metáforas é a melhor habilidade que pode adquirir”, escreveu ele. Quando você usa uma metáfora ou analogia para comparar uma nova idéia com algo familiar ao seu público, ela esclarece sua idéia, transformando o abstrato em algo concreto.Vamos voltar ao exemplo de Warren Buffett, um dos praticantes mais persuasivos da persuasão. Buffett raramente dá uma entrevista sem usar a metáfora para argumentar. Quando você ouve investidores dizerem que procuram empresas cercadas por um fosso, por exemplo, é uma referência a uma metáfora popular que ele estabeleceu. Buffett disse repetidamente que procura empresas que são “castelos econômicos” cercados por fossos que dificultam a entrada de concorrentes no setor. Mais recentemente, Buffett fez um discurso na assembléia anual da Berkshire Hathaway em 2017, afirmando que o crescimento dos gastos com saúde é a “tênia” da economia americana. Por meio dessa metáfora visceral, Warren descreveu com precisão um sério problema corroendo a base do nosso sistema econômico. Buffett não precisou explicar o que acontece quando a tênia cresce. Jornais e blogs que cobriam o evento usavam “tênia” em suas manchetes. Aqueles que dominam a metáfora têm a capacidade de transformar palavras em imagens que ajudam os outros a entender melhor suas idéias – porem, mais importante, lembre-se e compartilhe-as. É uma ferramenta poderosa.


5) Brevidade
Aqui, novamente, Aristóteles estava à frente de seu tempo. “Aristóteles descobriu que existem limites bastante universais para a quantidade de informações que qualquer ser humano pode absorver e reter”, escreve Edith Hall, professora do Kings College, sobre Aristóteles. “Quando se trata de persuasão, menos é sempre mais.” A brevidade é um elemento crucial para fazer um discurso persuasivo. Um argumento, disse Aristóteles, deve ser expresso “da maneira mais compacta e no menor número possível de palavras”. Ele também observou que a abertura do discurso de uma pessoa é o mais importante, já que “a atenção diminui em todos os outros lugares, e não no começo”. A lição aqui é: comece com o seu ponto mais forte.
A boa notícia para os comunicadores é que Aristóteles acreditava que a persuasão pode ser aprendida. De fato, de acordo com a elite culta, ele era visto como “bastante ameaçador” para a classe política na Grécia antiga quando disponibilizou as ferramentas da retórica para as massas. Eles queriam manter a fórmula em segredo. Mas Aristóteles queria que todos tivessem acesso. Ele defendeu a ideia de que a capacidade de uma pessoa para falar e escrever bem e usar dispositivos retóricos para mudar a perspectiva de outras pessoas poderia liberar o potencial humano e maximizar a felicidade. Enquanto as ferramentas que usamos para comunicar idéias mudaram nos últimos dois mil anos, o cérebro humano não mudou. A mesma fórmula que funcionou então funcionará agora.

Para Melhorar Sua Equipe, primeiro desenvolva a sua inteligencia emocional.

Recentemente, eu estava reunindo com um CEO e a sua equipe de liderança, observando-os enquanto discutiam como melhorar seu processo de planejamento anual. Enquanto a equipe explorava seu processo atual, a conversa esquentou. A equipe estava conversando há 45 minutos, mas não estava claro quem estava liderando a discussão ou quais eram seus objetivos. Muitos comentários estavam  fora do tópico e não se aproximavam  das respostas. Pausei a reunião e fiz a seguinte pergunta: como vocês estão reagindo a essa conversa e o que em vocês está causando a sua reação? Fui recebidos com olhares em branco. Eles pediram para repetir a pergunta, aparentemente surpresos por ter pedido a eles que se responsabilizassem por suas reações. Certamente, tinha a intenção de perguntar a eles o que todo mundo estava fazendo de errado na conversa, certo? Líderes e colegas de equipe geralmente  dizem que sua equipe é “disfuncional” e pedem para ajudar a identificar e corrigir o problema. Quando aprofundamos e peço que descrevam o que estão observando em detalhes, normalmente ouço que certos membros da equipe são problemáticos e precisam mudar seu comportamento. Também ouço declarações vagas sobre “eles” (todos os outros) não saberem como operar com eficiência. Como profissional experiente no desenvolvimento de equipes, sei que essas não são avaliações precisas ou úteis na situação. As equipes são sistemas complexos de indivíduos com diferentes preferências, habilidades, experiências, perspectivas e hábitos. As chances de melhorar esse sistema complexo de maneira significativa e sustentável são maiores se todos os membros da equipe – incluindo o líder – aprenderem a dominar essas três capacidades fundamentais: a autoconsciência interna, autoconsciência externa e responsabilidade pessoal.

Autoconsciência interna. Uma vez em uma sessão de coaching perguntei a um executivo como ele estava sentindo em uma situação desafiadora. Ele respondeu: “Você quer dizer minhas emoções? Sou engenheiro e não penso em emoções. ” Ele então mudou de assunto. Esse executivo não possuía conhecimento da autoconsciência interna. A autoconsciência interna envolve a compreensão de seus sentimentos, crenças e valores – sua narrativa interna. Quando não nos entendemos, é mais provável que sucumbamos ao erro de atribuição fundamental de acreditar que os comportamentos dos outros são o resultado de intenção ou caráter negativo (“ele estava atrasado porque não se importa com o compromisso”) e acreditar que nossos comportamentos são causados pelas circunstâncias (“eu estava atrasado por causa do tráfego”). Os colegas de equipe com baixa autoconsciência interna normalmente vêem suas crenças e valores como “a verdade”, em oposição ao que é verdadeiro para eles com base em seus sentimentos e experiências passadas. Eles podem deixar de reconhecer que outros podem ter perspectivas igualmente válidas. Vejamos outro exemplo: Manuel, um líder com  baixa consciência interna e sua colega Tara. Em uma reunião de planejamento de produtos, Tara, uma profissional com perfil visionário, disse: “Precisamos pensar nesse plano no contexto da nossa estratégia mais ampla.” Manuel, um líder focado na execução, tem uma reação inconsciente de raiva e frustração. Ele prefere se concentrar no plano detalhado e na execução. Mas, em vez de reconhecer seu estilo de pensamento diferente como a causa de seu desconforto e a raiz de sua crença de que a estratégia não é importante, ele confidencia  em particular que Tara não entende a situação, é irritante e não é a pessoa certa para este projeto. Mais tarde, ele diz a outro colega que ela deve ser retirada da equipe. Isso é uma perda para todos. Tara é incompreendida, desvalorizada e possivelmente dispensada. Manuel não amplia sua perspectiva ou aprende a operar com pessoas que pensam de maneira diferente do que ele. A boa notícia é que a autoconsciência interna pode ser aprendida. Para começar, você – como líder ou colega de equipe – pode pausar, refletir e considerar suas respostas a essas perguntas quando se encontrar em cenários desafiadores ou com alta carga emocional.

  • Que emoções estou experimentando?
  • O que estou assumindo sobre a outra pessoa ou a situação?
  • Quais são os fatos vs. minhas interpretações?
  • Quais são meus valores fundamentais e como eles podem impactar minhas reações?

Se você reservar um tempo para considerar suas respostas e resistir ao impulso de se apressar para obter uma resposta, poderá aprender muito sobre si mesmo. Como William Deresiewicz, autor de Solidão e Liderança, disse em um discurso em West Point, “O primeiro pensamento nunca é o melhor pensamento”.

Autoconsciência externa. A autoconsciência externa envolve entender como nossas palavras e ações afetam os outros. A maioria dos líderes e colegas de equipe não tem ideia de como seus comportamentos afetam seus colegas. Como resultado, é difícil para eles reconhecerem e aproveitarem os pontos fortes que os tornam companheiros de equipe produtivas, além de identificar e corrigir comportamentos que impactam negativamente a equipe. Sem esse conhecimento, eles não podem melhorar. Uma maneira de começar a desenvolver  autoconsciência externa é observar as reações dos outros durante as discussões. Alguém levantou a voz? Parou de falar? Gestos? Levantou-se da mesa? Sorriu? Você pode coletar algumas informações valiosas dessa maneira. Você também deve estar atento ao fato de que chegará a algumas conclusões imprecisas. Nessas situações, lembre-se de que você está interpretando por que os colegas reagem da maneira que eles reagem, e essas interpretações serão influenciadas por suas crenças e experiências pessoais. Prestar atenção à sua autoconsciência interna e considerar como você chegou às suas conclusões iniciais ajudará muito. Uma abordagem mais direta é solicitar aos colegas de equipe um feedback específico e direto:

  • O que estou fazendo nas reuniões de equipe que é útil?
  • O que estou fazendo que não ajuda?
  • Se você pudesse mudar como eu interajo com a equipe, o que seria?

Isso pode parecer arriscado e desconfortável, mas é a única maneira de obter dados precisos sobre o impacto de suas palavras e ações. Em termos de tempo, você deve avaliar cuidadosamente se é aditivo à discussão em questão pedir feedback no momento ou se é melhor perguntar mais tarde. Por exemplo, em uma conversa individual com um colega de confiança, provavelmente não há problema em fazer uma pausa e perguntar. No entanto, em uma grande reunião de equipe, pausar a conversa para obter feedback pessoal pode ser prejudicial ao que sua equipe está tentando realizar.

Responsabilidade pessoal. Quando pensamos em responsabilidade, normalmente pensamos em responsabilizar os outros. Mas os líderes e colegas de equipe eficazes estão mais focados em se responsabilizar. Como a autoconsciência, isso parece fácil, embora raramente é. Quando confrontados com um desafio ou desconforto, muitos de nós estabelecemos padrões prejudiciais: culpar ou criticar os outros, defender-se, fingir confusão ou evitar completamente o problema. Se uma equipe não estiver trabalhando em conjunto, é bem provável que todos os membros da equipe estejam contribuindo para dificultar de alguma forma, e cada um deles pode estar assumindo uma responsabilidade pessoal para tornar a equipe mais eficaz. Para ser um líder ou colega de equipe pessoalmente responsável,  siga estas etapas:

  1. Reconheça quando houver um problema. Às vezes, essa é a parte mais difícil, porque preferimos desviar do problema ou falar sobre como estamos ocupados. Resista ao desejo de fazê-lo.
  2. Aceite que você faz parte do problema. Você está absolutamente contribuindo para a situação.
  3. Assuma a responsabilidade pessoal de resolver o problema.
  4. Fique com ele até que o problema esteja completamente resolvido.

Voltando ao exemplo do Manuel – se ele estivesse praticando a responsabilidade pessoal, ele primeiro reconheceria que tinha algum conflito com Tara que estava afetando a capacidade da equipe de criar um plano sólido. Ele teria a mentalidade de aceitar que estava contribuindo para o conflito, comprometido em trabalhar em um relacionamento mais produtivo com Tara, e evitado a tentação de tirar conclusões precipitadas e falar pelas costas dela. Uma pequena mudança de mentalidade afetará diretamente o comportamento e pode ter um impacto positivo significativo em toda a equipe.

Tomando uma ação. Na maioria das equipes, uma resposta típica à frustração é “minha colega de equipe é irritante”. Mas quando uma líder ou colega de equipe eficaz fica frustrada, ela coloca estas dicas em prática:

  • Explorar suas reações, considerando suas emoções, crenças e valores, e se pergunta o que nela está causando essa reação (autoconsciência interna).
  • Considera o impacto que ela pode estar causando nos outros por observação ou investigação (autoconsciência externa).
  • Avalia como ela está contribuindo para a situação e faça uma escolha consciente sobre como reagir para melhorar os resultados da equipe (responsabilidade pessoal).

A maioria das equipes com as quais trabalho aprendem a operar com mais eficiência, construindo e fortalecendo esses três recursos ao longo do tempo. Mudar a maneira como processamos informações e respondemos requer não apenas o aprendizado dessas novas habilidades, mas também a demonstração delas por tempo suficiente para formar novos hábitos. Colegas de equipe eficazes acreditam que, às vezes, é preciso ir devagar para ir rápido. Eles investem tempo e  energia necessários para desenvolver essas habilidades fundamentais, para poderem enfrentar melhor as difíceis oportunidades de negócios e os desafios que enfrentam.

Soft Skills em alta demanda

Como coach executivo encontro mais que frequente um tópico relevante nas sessões com CEOs, diretores e profissionais gestores.

“Soft Skills” = habilidades interpessoais, competências sociais.

Traduzido literalmente “habilidades macias, mole, suave”

Ao contrario do nome dado, esta habilidade tem se demonstrado a mais difícil de se desenvolver, uma proficiência tão importante quanto “data mining” = mineração de dados, Big Data, Cloud “nuvens”, desenvolvimento móvel, habilidades definidas como “hard skills” posicionadas no top da lista de requisitos para o atual mercado de trabalho.

De fato as habilidades interpessoais estão rapidamente se tornado em uma das habilidades mais difíceis de recrutar e desenvolver nas organizações, são fatores importantes e responsáveis por  transformar o nosso duro trabalho em sólidos resultados.

Agora é o momento de atualizar os conceitos sobre essas habilidades e entender por que estão entre as mais difíceis de encontrar e a mais valiosa para desenvolver.

“Habilidades interpessoais em alta demanda”

A cada ano, o gigante do recrutamento Linkedin usa o seu vasto banco de dados para criar uma lista das 10 habilidades mais demandadas pelos recrutadores, o  que os empregadores estão procurando. Habilidades tecnológicas treináveis como “data mining” – mineração de dados, consistentemente esta no topo da lista.

Em uma entrevista  interview à CNBC em abril de 2018. O CEO do Linkedin, Jeff Winer, de forma surpreendente disse que: “algumas pessoas podem não perceber que as habilidades interpessoais são areas onde estamos encontrando maior desequilíbrio”.

Em uma pesquisa do LinkedIn  LinkedIn’s data  , cobrindo 100 grandes cidades e pesquisando mais de 2.000 lideres de negócios, identificaram estas quatro lacunas de habilidades centradas nas pessoas e critica para o desempenho da organização.

  1. Liderança
  2. Comunicação
  3. Colaboração
  4. Administração do tempo

habilidades-interpessoais

Por que as habilidades interpessoais são difíceis de encontrar no ambiente de trabalho?

O fato é, nao são as habilidades que faltam, o que falta são culturas no ambiente de trabalho que permitem essas habilidades brilharem.

Analisamos três expectativas culturais que empecilham o caminho das pessoas que aplicam as tanto necessárias habilidades interpessoais no dia a dia de trabalho. Enquanto não afrontarmos estas razōes, continuaremos a mancar acreditando que temos uma lacuna de habilidades,  enquanto os talentos ja existem em nossa equipe.

    1 – “Soft Skills” – exige  tomar decisões e  aceitar que estas possam estar erradas.
    Em um mundo sobrecarregado de escolhas, estamos mais pressionados do que nunca em tomar a melhor decisão possível.  Suponhamos erroneamente que o “melhor” só possa ser medido em termos de resultados futuros, e assim adiamos e adiamos nossa decisão, esperando por mais informações para nos dizer sobre o futuro. Se tomarmos uma decisão agora, há uma chance de estarmos errados. E assim, nós não decidimos.
    Em culturas onde a boa comunicação e liderança aberta são praticadas, as pessoas operam de maneira diferente. Elas tomam decisões mais rapidamente porque é aceitável que elas possam estar erradas. As consequências são antecipadas, sejam elas boas ou ruins. Estar errado não conduz a ficar desempregado.
    Quando os líderes encorajam rápidas e frequentes tomadas de decisões e criam redes de segurança para o futuro, eles estimulam as pessoas a uma maior colaboração e uma melhor comunicação em geral.
    2 – “Soft Skills” – exige assumir riscos.

TED Talk video link

    Em sua palestra no TED Talk sobre “Como iniciar um movimento” , Derek Sivers analisou a dança expontânea de um homem em um evento ao ar livre. Primeiro, um homem sem camisa dança sozinho – feliz, mas sozinho. Em um certo momento, alguém se junta a ele. Aquela pessoa, diz Sivers, é subestimada. “O primeiro seguidor é o que transforma o solitário em um líder”, ele é a única pessoa que assume o risco maior, muitas vezes até um risco maior do que o líder. Ele poderia ser ridicularizado, envergonhado, mas o primeiro seguidor vira a mesa e faz com que seja “ok” para os outros participarem. Nosso ambiente de trabalho, nossas cultura precisa aceitar que os riscos façam parte do nosso trabalho, apoiar um ponto de vista contrario ou retroceder contra como as coisas foram feitas não é apenas aceitação, mas sim desejável.
    3 – “Soft Skills” exige tempo.
    O ciclo de trabalho gira rapidamente, erroneamente esperamos que as pessoas operem 24/7 como computadores independentes e silenciosamente. Estes requisitos funcionam com maquinas e não com seres humanos.
    As expectativas de estar sempre conectado ao trabalho e a fadiga estão custando ao empregadores altas cifras em produtividade perdida. Fazer tudo muito rápido não permite espaço para os seres humanos aplicarem sua humanidade – suas habilidades naturais para se conectar, construir relacionamentos e cuidar de algo maior para eles mesmos.
    Fazer mais em quantidade não é o caminho para o sucesso. Investir tempo para ouvir, aprender, criar e liderar é vital para a presente realidade. Se você quer mais habilidades interpessoais em sua organização você deve estar disposto compartilhar seu tempo pessoal com as pessoas.
    O que fazer?
    É difícil tomar decisões que ocasionalmente possam estar erradas. É difícil assumir  riscos sabendo que talvez possamos estar errado seguindo a pessoa errada ou dançar a dança errada, e é difícil deixar o trabalho levar o tempo que necessita, especialmente quando o trabalho involve lidar com delicadas necessidades de clientes e colegas de trabalho, personalidades e objetivos
    A boa noticia é que tudo isso é possível.
    As habilidades interpessoais que você precisa já existem dentro da sua organização!
    É o momento de deixar a cultura florecer.

A Revolução e o Renascimento dos negócios!

Existe um consenso quase unânime sobre o como os negócios mudaram completamente em um período de tempo relativamente curto, e ninguém tem dificuldade em reconhecer que ocorreu uma mudança exponencial.
Porem, quando mudamos o rumo da conversa para o futuro do comportamento do varejo e do consumidor, e começamos a descrever algumas mudanças significativas vistas no horizonte – mesmo durante um curto período de cinco a dez anos – quase sempre encontramos os inflexíveis, que são relutantes em comprar a idéia de que mudanças radicais podem estar na virada da esquina. Eles acham difícil imaginar as coisas que eles fazem hoje podem se tornar tão fora do tempo como os médicos que vendiam cigarros.

Parece que nós humanos, somos muito mais relutantes em aceitar mudanças quando estão à nossa frente do que quando olhamos seguros no espelho retrovisor. Embora uma dose saudável de ceticismo nos ajude a evitar sermos enganados e aproveitados; levado ao extremo, o ceticismo habitual pode ser letal. Pode interferir no julgamento, causar paralisia e, em última análise, levar uma organização as ruínas. Não há escassez de exemplos. Indústrias repletas de executivos brilhantes se desintegraram devido a incapacidade de reconhecer adequadamente a magnitude do impacto que as mudanças específicas as afetariam. Da indústria discográfica a videolocadora, a paisagem dos negócios é lisonjeada com lágrimas de quem leu: “Nós duvidamos disso!”

Esse fenômeno não é exclusivo para nós, meros mortais intelectuais. De fato, algumas das mentes mais respeitadas do mundo subestimaram o volume e a velocidade dos seus mercados. Em 1933, a Boeing previu que nunca haveria um avião construído que fosse maior do que o seu modelo com 10 lugares. Lord Willian Thomson Kelvin, presidente da Royal Society no final de 1800, acreditava que a tecnologia de rádio não iria a lugar algum e que o raio-X não seriam mais do que uma enganação. E até mesmo o Bill Gates disse uma vez “640 Kilobytes” deveria ser uma memória mais do que suficiente”
Então, por que as pessoas inteligentes e incríveis falham no que muitas vezes parecem mudanças e tendências tão óbvias e devastadoras?

Analisem os 10 pecados no mundo dos negócios:

Medo: a organização está tão assustada e confusa que fica petrificada e incapaz de tomar qualquer decisão de ação. Em vez disso, tenta negar que a mudança disruptiva esteja acontecendo. E aquelas pessoas que tentam defender a mudança dentro da organização são muitas vezes isoladas ou talvez até condenadas ao ostracismo por mencionarem a palavra mudança.

Arrogância: a organização percebe que tem um estrangulamento em seus fornecedores e consumidores mas acredita que é invencível. Pouca importância é dada na detecção precoce de tendências futuras, já que essas organizações consideram seus triunfos passados como prova suficiente de que podem superar qualquer coisa em vôo.

Distração: Existe uma crença coletiva que diz:  “Tem muitas coisas para serem feitas hoje e não temos tempo para preocupar com o amanhã”. O esforço cotidiano para sustentar a organização com seus processos existentes e ultrapassados, deixa pouco ou nenhum tempo para se concentrar em tendências a longo prazo. As pessoas destas organizações não tendem a rever os seus objetivos e planos anuais, apesar das ameaças potencialmente catastróficas.

Apatia: poucas pessoas na organização se importam com o que acontece com os negócios, a maioria está apenas esperando o final do mês para receber o salário. Os melhores dias da empresa ficaram para trás e simplesmente não há energia suficiente entre os funcionários para conquistar novas mudanças. A maioria só quer jogar com segurança, sem gerar ondas.

Ignorância deliberada: a organização está completamente fora do ritmo do progresso com a mudança disruptiva sobre ela. Se tornou completamente míope em relação ao que o negócio faz e inconsciente do que acontece fora dos seus muros. Existe também uma tendência entre as organizações em acreditar que as mudanças que ocorrem no mercado de alguma forma se aplicam a todos os outros, exceto para eles, e de alguma forma não serão afetados.

Falta de imaginação: a organização não consegue prever o que pode acontecer ou imaginar uma realidade diferente, o que leva a uma escassez de inovação. Existe apenas uma pequena porcentagem de pessoas que parecem ser criativas ou imaginativas o suficiente para construir uma imagem clara do que poderia ser feito. Para a maioria, o futuro continua a ser um lugar nebuloso e obscuro, então a tendência é querer manter o que é considerado mais certo, definido e seguro: o presente.

Pensamento linear ou exponencial: como seres humanos, tendemos a projetar mudanças com base no que vemos como sendo a extensão lógica da nossa realidade presente. Por exemplo, parece lógico assumir que: se os carros atualmente fazem  em média 10 km com um litro de gasolina, daqui a um ano ou dois, será um pouco mais do que isso, devido a uma melhor tecnologia. Nós imaginamos mudanças como sendo de natureza incremental e linear. No entanto, é essencial entender que, quando as tendências múltiplas (e muitas vezes aparentemente não relacionadas) se cruzam, elas podem resultar em mudanças exponenciais. Em outras palavras, é inteiramente concebível que duas ou mais tendências possam se cruzar, resultando em uma quilometragem média indo de 20 km para 80 km. Vemos isso constantemente, uma descoberta médica isolada em um lado do planeta pode resultar em novos tratamentos para várias doenças e condições não relacionadas em algum outro lugar. Estas mudanças quânticas são muitas vezes completamente imprevisíveis e freqüentemente  devastadoras para os negócios.

O paradoxo da liderança: A organização espera do seu líder o desenvolvimento de soluções criativas para a mudança. O problema é que as pessoas mais criativas das organizações muitas vezes não são percebidas como um bom líder e vice-versa. A criatividade muitas vezes exige um pensamento não ortodoxo e radical, enquanto a liderança é muitas vezes mais sistemática, conservadora e guiada por regras. Isso significa que, embora a organização possa precisar de um desmantelamento completo do status quo, seus próprios líderes podem estar se perpetuando.

DNA antigo: A mentalidade organizacional está firmemente enraizada na tecnologia, economia e sociologia de uma era anterior do que a nova era apresenta. Apesar dos esforços para se adaptar, essa perspectiva anacrônica não permitirá que a organização faça a transição. Não ha nada mais frustrante do que possuir um DNA que não coincide com o da empresa para a qual você está trabalhando. É excruciante!

Racionalização: Talvez a armadilha mais mortal de todas seja a tendência entre as organizações de simplesmente racionalizar a mudança – para que isso pareça menos crítico do que realmente é,  ela geralmente assume a forma de comparações errôneas entre a interrupção atual e os desafios passados com os quais a empresa lidou com sucesso. As empresas geralmente criam desculpas para evitar a mudança. Por exemplo, muitas organizações agora estão chamando de mobile “a nova internet”, o que lhes dá uma falsa sensação de conforto, racionalizando isso porque eles conseguiram migrar para a era da internet, eles certamente poderão sobreviver à transição para o mobile. Infelizmente, o mobile não é a nova internet – assim como o hip hop é a nova discoteca – pensar assim pode levar a uma infinidade de decisões ruins.

Renato Moreira – Coach Executivo

Os meus clientes são os especialistas do seu trabalho, eles dominam muito bem as suas habilidades de negócios, são intrinsecamente criativos e cheio de recursos, muito mais do que eles imaginam.
Eu ajudo os executivos a ousarem, não somente imaginar, mas agir! Meu trabalho consiste em sessões individuais de coaching para profissionais e empreendedores, estabelecendo uma plataforma para criatividade, inovação e mudança; estabelecendo um novo percurso para a alta produtividade. Estes profissionais estão dispostos a agir com coragem em direção aos seus objetivos, estão dispostos a tomarem os riscos necessários para alcança-los.
Coaching é uma parceria com o cliente em um processo criativo e de provocação de pensamento, inspirando-os as maximalizar seu potencial pessoal e profissional, processo de grande importância considerando o atual incerto e complexo ambiente empresarial.
Sobre esta base, a responsabilidade do coach é descobrir, esclarecer e alinhar-se com o que o cliente quer alcançar, encorajar a auto-descoberta, extrair do cliente a geração de soluções e estratégias, acima de tudo, manter o cliente responsável por suas ações!
Este processo ajuda o cliente melhorar drasticamente as suas perspectivas sobre o trabalho e a vida, ao mesmo tempo, melhorar a capacidade de liderança e o desenvolvimento do seu potencial.
É um convite para expandir o seu campo de ação, propondo uma analise sobre as limitações auto-impostas, estas mesmas que nos aprisionam mentalmente.

Quando pensamos no fato que: somos prisioneiros da nossa própria mente!

Nos acordamos todas as manhãs e agimos de acordo com um roteiro de vida que nós mesmos escrevemos, sobre quem somos e sobre o papel que desempenhamos na nossa família, comunidade e organizações, trata-se de uma narrativa pessoal sobre o que é possível, o que podemos e o que não podemos fazer, vivemos nossa vida recitando este roteiro, recriando e solidificando esta historia a cada dia.

O relacionamento de coaching é baseado em um intenso dialogo, onde somos capazes aprender como escrevemos esse roteiro e só assim podemos começar a ver onde temos ancorados os limites arbitrários em torno a nós.
Coaching começa com uma conversa, mas o verdadeiro trabalho inicia quando o cliente volta para sua vida e começa a se comportar de maneira diferente, quando ele aprende que as limitações anteriores não existem mais, alias nuca existiram, quando o cliente amplia o raio de ação em que ele capaz de agir, quando ele aumenta sua habilidade de responder.