International experience in organisational and leadership development, consultant for business leaders to build and implement a comprehensive global approach to excellence, personal development, moderator for meetings, facilitator, motivational, cultural change management and Executive Coach; Drive accountability and sustainability of development with a focus on creating a strong development culture.
Se você trabalha no ramo corporativo, é um líder ou executivo de uma organização, ou tem seu próprio negócio, sabe a importância de melhorar a performance do líder dentro da organização, papel do coaching executivo. O retorno de tal investimento é grande, refletindo positivamente nos resultados da empresa.
Esse processo aumenta a consciência, responsabilidade e autoconfiança do profissional, enquanto estimula seu autoconhecimento e melhor desempenho na carreira. Aptidões, habilidades, desenvoltura e conhecimento técnico são explorados no programa para engrandecerem sua atuação no ambiente de trabalho.
Os colaboradores são o principal ativo da sua empresa e investir neles é sinônimo de ganho para toda a estrutura organizacional.
Como funciona o coaching executivo
Quem ocupa cargos de liderança tem atribuições especiais: a coordenação e supervisão do trabalho, o gerenciamento da equipe e a tomada de decisões mais cruciais para o negócio.
Como as responsabilidades dos executivos são grandes, qualquer deslize deles tem proporções muito maiores, se comparadas a eventuais falhas dos demais colaboradores.
Avalie em sua organização:
Os ocupantes desses postos hoje estão preparados para a função? No que eles podem se aperfeiçoar?
O coaching executivo parte de um diagnóstico do momento atual do líder para projetar melhorias no seu futuro, traçando metas claras para o profissional e o guiando passo a passo rumo à conquista dos objetivos.
O processo evidencia pontos fracos e fortes da pessoa treinada — sim, é um treinamento, porque fomenta no colaborador a busca por uma versão melhor de si mesmo. Assim, é possível desenvolver o coachee (quem é contemplado pela metodologia) pessoal e profissionalmente para otimizar seu desempenho.
Imagine, por exemplo, que um gestor com alto conhecimento técnico em logística tenha dificuldade de se comunicar com sua equipe por questões pessoais. O coaching executivo explora essa vulnerabilidade, desenvolve competências de comunicação e o ensina a lidar com suas crenças e limitações.
Reconhecer as virtudes, padrões comportamentais do profissional é, portanto, o primeiro passo, sucedido pelo estabelecimento das metas. A metodologia aqui abordada utiliza o feedback para avaliar o crescimento do líder, uma constante análise e revisão de sua performance.
Os benefícios do coaching executivo
É muito comum o executivo chegar no fim do processo descobrindo que antes ele não conseguia dar o melhor de si, afinal, existem bloqueios, até mesmo, inconscientes, impossibilitando resultados excelentes. Confira outras vantagens de investir no aperfeiçoamento das lideranças com esse coaching.
1. Identificação do perfil do líder
Esse benefício, além de servir para a alta direção lidar com o executivo, também evidencia gargalos, aspectos de gestão ou comportamentais que são pontos falhos na atuação do coachee e, portanto, merecem atenção.
O mapeamento de suas atribuições e habilidades também facilita a elaboração do plano de sucessão, porque exemplifica qual tipo de líder é demandado para aquele cargo estratégico em questão.
2. Otimização na gestão de conflitos
Competências gerenciais são imprescindíveis a quem se submete ao coaching executivo, pessoas que encabeçam a equipe. No processo de treinamento, o coachee não só aprende a lidar com maior desenvoltura consigo mesmo, mas também com as pessoas sob sua responsabilidade.
De tal forma, ele passa a se posicionar melhor e a entender o perfil de cada membro do time. Essa percepção aumenta sua capacidade de dirimir conflitos, minimizar atritos e colocar todos no mesmo caminho e em busca do bem comum, ou seja, bons resultados para as pessoas e para a empresa.
3. Engajamento da equipe
O profissional no cargo de destaque tem sua função de liderança aprimorada no coaching executivo: a motivação que ele ganha no processo contagia os demais e o ensina a agir como coach de seus subordinados.
Como essa ferramenta estimula o desenvolvimento pessoal e na carreira, o colaborador se sente valorizado ao sentir os seus efeitos. Em um ambiente com menos conflitos e propício ao aprimoramento, o engajamento da equipe aumenta.
4. Melhora do clima organizacional
O principal motivo para a satisfação dos trabalhadores é a relação com seus superiores: 64% dos entrevistados engajados não apontaram o salário como fator crucial, segundo pesquisa da MSW Research.
Quando o executivo se desenvolve, ele também se torna um líder melhor, menos intransigente, mais comunicativo e atento às necessidades do time. Uma equipe fortalecida, engajada e bem orientada cria colaboradores satisfeitos.
5. Consolidação da cultura organizacional
As políticas, crenças e valores da empresa são reafirmados para quem passa pelo coaching executivo. Isso acontece porque o processo é conduzido para alinhar o desenvolvimento pessoal e profissional do líder com as expectativas da organização.
As orientações recebidas por ele são condizentes com o que se espera do seu desempenho do cargo e, assim, a estrutura organizacional repassa aos gestores as diretrizes para cumprimento de sua missão no mercado.
6. Aumento da produtividade
Com o ambiente de trabalho favorecido e a cultura organizacional consolidada, ganha-se em produtividade. Os colaboradores entendem o DNA da empresa, as prioridades nas questões operacionais e rotinas de trabalho.
Com as estratégias assim, às claras, cada membro da equipe passa a inserir os valores da organização em seu comportamento, alcançando resultados com maior facilidade, pois a essência do negócio foi absorvida.
7. Estímulo à resiliência dos líderes
Como o cotidiano desses líderes envolve muita pressão, inclusive por causa das decisões de alta magnitude já mencionadas, é essencial ser resiliente, ter alta capacidade para enfrentar as adversidades.
O coaching executivo ensina os profissionais a terem inteligência emocional para lidarem com situações estressantes, grandes desafios, negociações vultosas e altas responsabilidades inerentes ao cargo ocupado.
Por que investir no coaching executivo
Da identificação do perfil do líder, passando pela orientação na tomada de decisão, até o trabalho para fomentar sua resiliência, essa metodologia de desenvolvimento pessoal é promissora.
Uma pesquisa da Escola de Negócios Integração, feita com cerca de 500 empresas aponta para os principais indicadores de efetividade da área de T&D: satisfação do cliente, qualidade da liderança, faturamento e redução do turnover, entre outros.
Tantas melhorias não acentuadas quando se opta pelo coaching executivo. Tal método aumentou em 88% a produtividade na agência estudada — sem ele, ou seja, apenas com treinamento convencional, o índice não passa de 22,4%.
Diante de tal cenário, fica clara a importância de se investir no processo, pois o ROI nesse tipo de educação corporativa é altamente expressivo. O acompanhamento individualizado e as ferramentas de desenvolvimento utilizadas asseguram a conversão do autoconhecimento do trabalhador em ganhos efetivos para a empresa.
Notou como todos saem ganhando com o coaching executivo? A modalidade alinha as expectativas pessoais e profissionais do indivíduo com as estratégias da organização, fomentando uma cultura de alta performance.
Quer alavancar resultados e aumentar a competitividade de sua empresa no mercado?
Um estudo sobre os pensamentos e o impacto na saúde não seria completo sem examinar as palavras, fruto dos pensamentos. As palavras que usamos são forças vitais eletromagnéticas e quânticas que vêm do pensamento de dentro do nosso cérebro que você constrói em sua mente pensando, sentindo e escolhendo ao longo do tempo. As palavras contêm uma energia e refletem seus pensamentos, influenciando o mundo ao seu redor e as circunstâncias da vida. As palavras são portanto muito úteis, pois fornecem uma visão sobre o que está te segurando ou impulsionando para frente.
As palavras que falamos se alimentam de pensamentos físicos que foram construídos na mente, reforçando a memória de onde vieram.
Quando fazemos declarações negativas, liberamos substâncias químicas negativas. Essas matérias químicas permitem que as memórias negativas se tornem mais fortes, especialmente se continuamos a permitir que os pensamentos negativos dominem o pensamento constante. Tudo o que pensamos mais, cresce. Quando constantemente pensamos e falamos sobre algo negativo isso pode se tornar uma fortaleza negativa que controla a atitude e a vida. Cada vez que pronunciamos uma declaração negativa, liberamos energia quântica negativa que perturba o equilíbrio dos peptídeos, o que afeta o ambiente do cérebro e coloca o corpo em estresse tóxico.
Por outro lado, quanto mais você fala positivamente, mais você pensa positivamente. Atenção! estou me referindo sobre “alem” de falar positivamente ou repetir afirmações positivas como um papagaio, enquadrar seu mundo com palavras positivas não é o mesmo que agir positivamente. O problema com afirmações positivas, per se, é que elas operam no nível superficial do pensamento consciente, mas não se alinham com a mente inconsciente, onde as crenças limitantes realmente residem.
Suas palavras devem ser respaldadas por honestidade e integridade, ou o que, em termos psicológicos, é chamado de congruência cognitiva. A afirmação positiva só funciona quando você acredita no que diz. Se você mentir para si mesmo, experimentará dissonância cognitiva, o oposto da congruência cognitiva, que pode afetar sua saúde mental e física porque você está criando uma guerra interna. Purificar seus pensamentos e palavras tóxicos com afirmações de pensamento positivo é apenas uma solução temporária, uma abordagem superficial.
O que você faz e diz exteriormente deve refletir realmente o que você pensa e acredita internamente. A raiz (o que você realmente está pensando) e a fruta (o que você está dizendo) precisam alinhar-se, ou você criará um caos neuroquímico no cérebro. A falta de congruência causa estresse toxico e afeta a forma como a informação é processada e a memória é construída. Estar intencionalmente mais consciente sobre o que você quer dizer, o que está dizendo e o que está realmente pensando sobre o que está dizendo, traz todos os tipos de recursos pré-frontais para ajudar a libertar a amígdala das emoções toxicas. Isso acontece porque quanto mais intencionalmente consciente você for, mais ativação você terá no córtex pré-frontal ventrolateral direito e menos ativação terá na amígdala em resposta.
Por exemplo: usar uma afirmação positiva como “Sou brilhante e bem-sucedido” pode sair pela culatra se não acreditar verdadeiramente e profundamente ao nível inconsciente. Para reconceituar efetivamente seu pensamento e suas palavras resultantes, considere que você está se tornando, concentrando-se em seu progresso. Uma afirmação mais realista seria algo como: “Acredito que tenho potencial para liberar dentro de min, e a cada dia passarei de um a três minutos trabalhando consciente e deliberadamente para alcançar esse objetivo”. Então você coloca um impulso positivo na realidade honesta do que você está sentindo no momento do agora. Você redesenha seu futuro, porque seu futuro está em suas mãos.
Enquadrar o mundo com suas palavras envolve substituir o pensamento negativo e as palavras, mudando sua mentalidade de palavras. Quando você começa a falar palavras positivas, palavras que estão enraizadas no pensamento honesto, você literalmente destrói a velha memória tóxica e cria uma bela nova memória para substituir a dolorosa e opressiva. Obviamente, você ainda vai se lembrar do que aconteceu com você no passado, mas a memória foi reconceituada – ela não governa mais a sua vida. Em vez disso, torna-se uma parte rica no caminho da sua personalidade.
O pensamento congruente e não as palavras positivas criam as mudanças necessárias no cérebro. Esse tipo de pensamento leva tempo e esforço, porque você precisa estar ciente das suas palavras e da mentalidade por trás delas. Essa consciência permite que você capture esses pensamentos e os altere. Você também não pode resolver um problema em um instante. O sucesso vem da percepção de que nem sempre estamos à altura dos nossos sonhos. Muitas vezes temos que mudar nossa direção ou reconhecer que estamos evoluindo à medida que nos dirigimos para alcançar nossos objetivos.
Segue algumas dicas:
Reconheça que existe um problema observando as palavras que você esta usando e o impacto que elas têm em você, nas outras pessoas e na sua vida. Torne-se intencionalmente consciente sobre isso.
Examine suas palavras e compare-as com os pensamentos de onde elas vêm. São congruentes?
Pratique estar em superposição (consciente da estrutura e conteúdo das palavras) e reserve um tempo para examinar suas palavras, pensando no que está errado, no que está certo e como você diz. Considere quem você está se tornando, concentrando-se em seu progresso.
Comece a substituir declarações negativas por positivas, pensando no tipo de mudanças que deseje na sua vida. Você pode reconceituar sua conversa interna como: “Eu estou trabalhando os meus pensamentos e palavras, estou progredido no meu processo, e está tudo bem”. Desta forma será mais realista. Outro exemplo é dizer a si mesmo: “A cada momento estou me esforçando para ser mais consciente sobre como administro meu tempo e as minhas palavras”. Esta declaração reconhece o fato que você esta evoluindo e que você tem a opção de criar um futuro melhor para si mesmo.
Colocar o sentimento em palavras tem um tremendo efeito terapêutico em sua mente e cérebro.
Como coach executivo, sou um profissional qualificado que trabalha com indivíduos (na maioria executivos e profissionais de alto potencial) para ajudá-los a desenvolver autoconsciência, esclarecer metas, alcançar seus objetivos, desbloquear seu potencial e agir como caixa de ressonância. Durante as sessões, a escuta ativa expõe minha consciência a uma enorme variedade de assuntos, um em particular desperta a minha atenção: o desafio que os líderes enfrentam com a ‘Transformação digital da força de trabalho” , este tema me leva escrever este artigo sobre as mudanças na força de trabalho a sociedade está experimentando atualmente.
Um dos motivos pelos quais este tópico é sensível para mim é que me conduz ao início da minha vida profissional nos anos 90. Eu comecei a programar quando era muito jovem, produzi meu primeiro programa de computador comercial usando as linguagens Basic, Dbase e Clipper quando tinha apenas 16 anos de idade. Após alguns anos, era o provedor de automação nas mais diversas area: folha de pagamento, contabilidade, relatórios escolares (boletim), controle de crédito, Associação Comercial (SPC/SERASA) e assim segue uma longa lista… . Meu portfolio de clientes contava com 60% das empresas da cidade de São Sebastião do Paraiso enquanto ainda concluía o ensino medio. Programação era uma habilidade natural; eu passava noites acordado lendo livros e revistas de informática, engajado em desafios de lógica, testes e procuras por erros nos programas, contando com uma velocidade de processamento e armazenamento de dados limitados.
Vivemos hoje em um estado de transformação revolucionária à medida que as empresas começam a aplicar inteligência artificial (IA) em grande escala. Com a automação inteligente habilitada pela IA, muitas profissões deixaram e deixarão de existir e novos empregos nascerão em um ritmo acelerado. A digitalização afeta os processos dos negócios e a cultura de trabalho. Para prosperar na revolução tecnológica, as empresas precisam garantir que seus funcionários estejam prontos para enfrentar os novos desafios e oportunidades. No entanto, de acordo com o relatório da KPMG 2018 Global CEO Outlook, os CEOs não estão investindo em especialistas que possibilitem mudanças na cultura do ambiente de trabalho, principalmente em especialistas em aprendizagem e desenvolvimento1. Quando as lacunas de habilidades são ignoradas ou quando a liderança perpetua programas de treinamento antiquados, a única maneira de preencher essas lacunas nas habilidades profissionais é despedindo e recontratando grande segmento da força de trabalho. Isso não é economicamente nem socialmente sustentável, programas de reciclagem são necessários para ajudar as empresas a adotarem novas tecnologias. Escrevi este artigo para fornecer insights sobre os benefícios do retreinamento e requalificação proativa, e para ajudar a entender melhor o financeiro por trás do aprendizado. Esta analise lhe dará ideias de como habilitar programas de aprendizagem sustentáveis tanto social quanto economicamente.Espero que este artigo levante algumas questões:
Como sua empresa se beneficiaria de um aprendizado melhor?
Como você poderia fazer melhores investimentos em desenvolvimento?
Você poderia retreinar seus funcionários com habilidades diferentes?
A QUARTA REVOLUÇÃO INDUSTRIAL Vivemos na era da quarta revolução industrial. Em contraste com as revoluções anteriores, esta é impulsionada pela adoção de novas tecnologias em uma taxa exponencial. Analytics, inteligência artificial IA, tecnologias cognitivas e a internet das coisas (internet of things IoT) permitem uma nova fusão entre os mundos digital e físico, criando uma empresa digital mais holística e interconectada. Os dados são coletados em sistemas físicos, processados e, em seguida, analisados para conduzir ações inteligentes. Esses ciclos de feedback geram oportunidades para novos produtos e serviços, criam novos empregos e nos permitem fazer mudanças na forma como operamos nossos negócios. A mudança é global, e não apenas tecnológica, mas também social e econômica. (Deltoitte, 2018)2. Muitas empresas enfrentam desafios em implementar soluções baseadas em IA. As soluções de inteligência artificial são tao poderosas que transformam todos os setores. A IA aumenta tanto a produtividade quanto a qualidade dos serviços que as empresas são forçadas a adotar IA para se se manterem competitivas. Os aplicativos de automação inteligente definem novos padrões de qualidade, eficiência e funcionalidade. As empresas que implementaram com sucesso a automação inteligente podem superar os concorrentes que ainda não empregam esta tecnologia. Se as empresas tirarem proveito da automação inteligente, o impacto geral sobre os negócios poderá rivalizar como a onda de planejamento de recursos empresariais adotada na década de 90 3Enterprise resource planning (ERP)
Atualmente, a IA está sendo implementada para automatizar tarefas administrativas de rotina. Já podemos ver vastas implicações da IA no setor bancário, onde milhares de pessoas estão sendo demitidas. Em qualquer campo, centenas de milhares enfrentarão o mesmo destino em um futuro próximo. A IA está impactando uma infinidade de setores: como seguros, organizações públicas administrativas, manufatura complexa e serviços profissionais e, como resultado desse impacto transformacional, também podemos esperar mudanças a nível social. O Instituto Global McKinsey estima que 14% da força de trabalho global precisará mudar de categoria ocupacional até 2030, devido a transformação no mercado de trabalho (McKinsey, 2018)4. Atualmente 50% das atividades de trabalho são tecnicamente automatizadas pela adaptação de tecnologias disponíveis. Em sua 20a pesquisa com CEOs, a PwC descobriu que 77% dos CEOs entrevistados veem a disponibilidade de habilidades essenciais como a maior ameaça aos seus negócios7. Mesmo com o surgimento de robôs e IA, a força de trabalho humano permanece essencial para o sucesso dos negócios. É importante considerar o impacto que a digitalização, automação e IA terão, não apenas nas tarefas do dia a dia, mas na cultura de trabalho como um todo.
A revolução no mercado de trabalho A pressão para transformação na sociedade é causada por dois fatores: longevidade e o ritmo acelerado de mudanças em nosso meio ambiente. Essas predominantes megatendências são ilustradas na figura abaixo por McGowan&Shipley. Já se foi o tempo que a educação formal era a única educação necessária para o sucesso. Agora e no futuro, a maior parte do aprendizado ocorrerá nas organizações e nos ecossistemas que as cercam. McGowan afirma que atualmente todas as empresas de sucesso investiram em L&D treinamento e desenvolvimento8, incluindo por exemplo: Apple, Amazon e Facebook. A aprendizagem ao longo da vida não é mais uma opção, é uma necessidade. A transformação ilustrada na Figura1 atingirá muitos setores. Os primeiros a serem impactados são aqueles que possuem ambientes previsíveis, como operação de máquinas ou preparação de fast food. As maquinas podem trabalhar com mais eficiência que os humanos, coletando e processando dados5. Programas e formas ainda mais sofisticadas de implementações baseadas em IA, como automação inteligente, inevitavelmente alterarão muitos empregos administrativos no setor público, bancos e finanças, manufatura avançada e serviços especializados.
Em uma entrevista recente, Reijo Karhinen, CEO do OP Financial Group, expressou sua visão sobre o futuro. Com base em sua vida de experiencia no setor bancário finlandês, ele previu que 1/4 dos empregos no setor bancário desaparecerão nos próximo anos.9 McKinsey Global Institute estima que entre 400 milhões e 800 milhões de pessoas poderão ser afetadas pela automação e precisarāo encontrar novos empregos até 2030.5
Conheça seus novos colegas de trabalho Os funcionários que manterem seus empregos enfrentarão um novo mundo de trabalho lado a lado com robôs e IA. Além de veículos autônomos, sistemas de ponto de venda e de autoatendimento e robôs de manufatura totalmente automatizados, a IA está se infiltrando em empregos que normalmente exigem inteligência humana. Segue alguns exemplos:
Inteligência Artificial
As aplicações da IA hoje, são feitas para ajudar os humanos a pensar melhor10. As soluções da IA são capazes de realizar tarefas que normalmente requerem inteligência humana, coo percepção visual, reconhecimento de fala, tomada de decisões e tradução entre idiomas11.
Automação Inteligente
A automação inteligente é uma combinação da IA e automação. Os sistemas de automação inteligente detectam e sintetizam grandes quantidades de informações e podem automatizar processos ou inteiro fluxo de trabalho, aprendendo e adaptando-se à medida que avançam3.
Robôs de automação de processos
Robotic Process Automation (RPA), o primeiro estágio da automação inteligente é uma forma de automatizar os processos repetitivos e frequentemente baseados em regras. Os robôs RPA realizam o processamento de transações exatamente como sua contraparte humana e podem trabalhar em vários processos e múltiplas funções.12
Assistentes Pessoais
Assistentes pessoais com tecnologia de IA se misturam a outras tecnologias, tornando possível pesquisar informações facilmente e automatizar tarefas de rotina, como a agendamentos. Siri da Apple, Cortana da Microsoft e Google Assistant já são assistentes pessoais bem conhecidos.
Bots de atendimento ao cliente
No atendimento ao cliente, os chatbots são usados para responder a perguntas em uma interface de chat de forma amigável e familiar. Um chatbot pode ser treinado para entender e responder a um conjunto predefinido de perguntas frequentes. Como alternativa, se um bot nāo puder atender à solicitação do cliente, ele pode encaminhar a pergunta para uma pessoa real.
Assistentes de aprendizagem digital
Os chatbots podem ser muito eficientes em imitar a interação humana. Isso foi comprovado por um professor da Georgia Tech que usou chatbot para responder às perguntas dos alunos ao longo do semestre 13. Um chatbot, também conhecido como assistente de aprendizagem digital, pode ser usado em ambientes corporativos para ajudar os funcionários a aprender em seu próprio ritmo, a qualquer hora, e também tem o poder de tornar a experiência de aprendizagem altamente personalizada.
Nem todos os trabalhos podem ser automatizados. Os empregos envolvidos na gestão de pessoas, aplicação de experiência ou criatividade e interações sociais permanecerão em mãos humanas5. A demanda por talentos com habilidades certas esta em alta. Quase sempre “os CEOs desejam encontrar unicórnios; os funcionários plenamente formados com as competências que a organização necessita não só hoje, mas para o que o futuro pode trazer”7. Mas como a tecnologia continua mudando o ambiente de trabalho, a definição de “funcionário perfeito” continuará mudando também.
As habilidades mais procuradas
As habilidades pessoais estão se tornando mais valiosas tanto para o funcionário quanto para o empregador, à medida que os CEOs veem o valor de unir tecnologia com capacidades exclusivamente humanas7. O perfil do funcionário moderno deve possuir boas habilidades sociais e emocionais, tornando-os bons comunicadores5.
O conjunto de habilidades mais requisitadas inclui adaptabilidade, resolução de problemas, raciocínio lógico, criatividade e liderança7. Os funcionários mais desejáveis são os estudantes – aqueles com curiosidade e capacidades de inovar.
Adaptabilidade – Solução de problemas – Criatividade/inovação – Liderança
“Cultive a criatividade e a destreza digital da força de trabalho. As contribuições dos colaboradores devem se concentrar no desenvolvimento de novas ideias e a revisão dos fluxos de trabalho para explorar os avanços tecnológicos mais recentes. 14” Gartner, Future of Work Scenarios 2035.
O desafio bilateral
No gráfico acima, McGowan ilustra como, no futuro, funcionários mais qualificados serão necessários para concluir tarefas complexas lado a lado com soluções de Inteligência Artificial. Por outro lado, as tarefas de trabalho rotineiras e previsíveis podem ser substituídas pela automação e os trabalhos que não podem ser automatizados são divididos em tarefas menores (atomização) e destinados aqueles que estão dispostos a concluir uma tarefa por um custo menor15.
As empresas digitais estão enfrentando desafios nos dois lados: são forçadas pelos concorrentes a automatizar seus processos e, ainda sim, precisam manter sua reputação de empregador responsável e respeitado para atrair e reter talentos7. A conclusão do documento de trabalho do FMI refere: “A automação é boa para o crescimento e ruim para a igualdade”16. Como as empresas podem encontrar o equilíbrio entre permanecer competitivas por meio da automação e ser socialmente responsável? Parece que, embora a sociedade esteja usando a tecnologia mais do que nunca, as empresas devem se tornar mais humanas do que nunca.
A história nos mostra que, com as novas tecnologias, surgem novos empregos5. À media que novas tecnologias surgem, novos empregos nascem. O Dr. Ashkan Fardost nos lembra que essa revolução industrial, também conhecida como industrial 4.0, não é nada de novo; já tivemos no passado inúmeras situações onde máquinas substituiram a mão de obra humana. As tecnologias emergentes sempre levam ao aumento na cadeia de valor que resultou em novas demandas em termos de habilidades e intelecto nas pessoas.17 As empresas terāo que encontrar a combinação certa entre ativos digitais e habilidades humanas para aproveitar as vantagens da AI18. É necessária toda uma nova geração de especialistas em tecnologia. Mas quem vai treinà-los?
Os especialistas em automação inteligente estão atualmente em alta demanda, e a lacuna no mercado de trabalho deve aumentar nos próximos dez anos. Os salários para cientistas de dados, especialistas em aprendizado de máquinas e especialistas em automação inteligente já estão crescendo rapidamente. Há um custo fixo associado à contratação e demissão, e isso cria uma razão econômica para requalificar parte da força de trabalho. As habilidades que as empresas exigem da sua força de trabalho já estão mudando. À medida que a velocidade de mudança aumenta, as empresas continuarão a lutar para identificar lacunas de habilidades e como as funções de trabalho devem evoluir posteriormente.6
A captação de conhecimento e gerenciamento eficaz são cruciais nos empreendimentos digitais. Como estar ciente dos talentos que existem na empresa e quais os conjuntos de habilidades a empresa exigirá nos próximos cinco a dez anos?
Como é possível mapear e prever o futuro do atual pool de talentos e processos?
Como treinar os funcionários existentes para dominar as habilidades necessárias ou contratar uma nova geração?
Uma estratégia de Aprendizagem Sustentável
O sonho de encontrar os unicórnios, os profissionais totalmente formados e prontos para assumir qualquer tarefa de trabalho sempre existirá. Mas mesmo as habilidades do unicórnio ficarão desatualizadas. É impossível saber que tipo de novos cargos teremos em alguns anos. Ou, como diz o Gartner: “Quase 80% dos negócios e executivos de TI esperam que as habilidades e o conhecimento em 10 anos tenham pouca semelhança com os que suas organizações possuem hoje.”21 Para se manterem competitivas, as corporações devem agir. É aqui que a gestão do desempenho empresarial e o desenvolvimento dos funcionários se fundem.
De acordo como o relatório do Fórum Econômico Mundial: “Uma vez que conhecemos os requisitos de conhecimento e habilidades de trabalho, podemos presumir que os funcionários que estão transitando entre trabalhos serão capazes de trazer essas capacidades para quaisquer novas funções”22. Mesmo que as funções de trabalho mudem, as habilidades devem ser transformadas para servir a novas posições. Os funcionários existentes sempre possuem conhecimento sobre a empresa e o contexto do trabalho, que foi sendo construído ao longo do tempo. Esse conhecimento oferece uma base sólida para programas de reciclagem e desenvolvimento bem-sucedido.
Os melhores funcionários são desenvolvidos, e não encontrados.
A solução para encontrar (e manter) as habilidades certas é desenvolvê-las a partir do talento interno existente. Em um artigo recente sobre funções de TI e perfis de talento, o Gartner recomenda que o CEO “elabore um plano estratégico para tomar medidas ousadas para obter e desenvolver talentos”.21 O Fórum Econômico Mundial enfatiza que é crucial que as empresas apoiem sua força de trabalho por meio de treinamento23.
Construir uma Estratégia de Aprendizagem
Desenvolver uma academia corporativa e uma estratégia de aprendizagem bem-sucedida começa com a compreensão dos objetivos dos negócios e as habilidades necessárias para alcançá-las. Uma forte estratégia de aprendizagem e treinamento garantirá que as habilidades dos funcionários sejam mantidas atualizadas enquanto os empregos continuam a evoluir com a tecnologia.
Quais são a novas habilidades necessárias?
Quais são as novas funções de trabalhos que precisam ser criadas?
Quais são as funções de trabalho antigas que nāo são mais necessárias?
Quando as novas habilidades são adquiridas, como podem ser aplicadas a futuras funções de trabalho?
A próxima etapa é mapear as habilidades e conhecimentos existentes na empresa. Depois que as habilidades são registradas, as lacunas de habilidades podem ser encontradas e os objetivos de aprendizagem pessoais definidos. Conhecer as habilidades de seus funcionários ao longo do processo ajudará a decidir quais novas habilidades podem ser treinadas e quais devem ser adquiridas por meio de contratação. O McKinsey Global Institute relata que uma abordagem tradicional de treinamento e retreinamento muitas vezes enfatiza demais na teoria, quando na verdade a habilidades práticas deveriam ser o foco.6Ao construir a estratégia de aprendizagem, é importante ter em mente como a aprendizagem deve realmente acontecer. A aprendizagem deve ser social, digital, prática, formal ou informal? É importante oferecer desafios teóricos ou práticos? De acordo com o modelo de aprendizagem 70:20:10 deveria ser tudo isso, mas na proporção certa24. Aprendizagem de ser até 90% informal, aprender fazendo ou aprendendo com os colegas de trabalho:
Se a academia corporativa for construída corretamente, o aprendizado será integrado ao fluxo de trabalho do dia a dia. Usa uma solução de aprendizagem digital sofisticada torna o aprendizado de novas habilidades mais relevante para as tarefas reais de trabalho, e os materiais de aprendizagem estão disponíveis quando são mais necessários, para apoiar as atribuições de trabalho. Uma vez construída, a nova estratégia de aprendizagem deve ser testada para testar novas práticas e permitir o uso de modelos preditivos. A análise preditiva possibilitará a criação de material didático de alta qualidade, pois auxilia na previsão do que vai acontecer no reconhecimento de gargalos nos processos e áreas de melhoria do conteúdo.
Investir em conteúdo de aprendizagem
Uma ótima estratégia de aprendizagem e uma solução de aprendizagem tecnológica sólida são inúteis sem um material de aprendizagem cuidadosamente produzido. Diferentes tipos de tópicos e objetivos requerem diferentes tipos de materiais. O tipo certo de conteúdo é otimizado para o propósito, personalizado para as necessidades individuais e atende aos objetivos da empresa. A solução de aprendizagem em uso deve se dobrar para atender aos requisitos de conteúdo e estratégia. Ao projetar o conteúdo de aprendizagem, devemos nos perguntar estas quatro perguntas:
O que precisa ser aprendido?
Quem precisa aprender?
Como os materiais de aprendizagem devem ser construídos e entregues?
Como medimos o impacto do aprendizado em nosso negócio?
Quando os objetivos de aprendizagem são claros, torna-se muito fácil não apenas monitorar e revisar atividades e comportamentos de aprendizagem, mas também vincular as atividades de aprendizagem aos resultados de negócios. Depois que os materiais de aprendizagem são produzidos, eles precisam ser constantemente revisados. Ajustar os materiais com a ajuda de análises de aprendizagem torna possível aumentar o valor de produção do programa de aprendizagem, levando a maior retenção e menos tempo de competência.
Escolha as ferramentas certas
O mercado de desenvolvimento de aprendizagem oferece uma variedade de soluções de aprendizagem diferentes. Soluções prontas para uso prometem sucesso rápido e plataformas de experiência de aprendizagem altamente personalizáveis (LXP) prometem resultados precisos. Uma academia corporativa pode ser construída em ambos. Porém, segundo a Deloitte, esta última oferece mais ferramentas de personalização, curadoria, pesquisa e análise de conteúdo28.Uma academia corporativa moderna aproveita os poderes da Inteligência Artificial e da Automação Inteligente, e molda essas tecnologias em um sistema que suporta perfeitamente o desenvolvimento da força de trabalho. Como uma plataforma de experiência de aprendizagem também vêm recursos de integração, permitindo o acesso a várias tecnologias por meio de um único ponto de contato28.
Conclusões
Comece a estratégia de aprendizagem com uma análise financeira. As empresas precisam estar cientes das possibilidades que o aprendizado pode trazer para elas. Investimentos ideais em T&D podem gerar economias enormes, especialmente quando a alternativa é contratar e demitir.
Saiba o que os funcionários são capazes. Que habilidades e conhecimentos a organização possui? Quando se tem uma ideia melhor de quais habilidades os funcionários possuem coletivamente, é muito mais fácil identificar áreas de melhoria e fornecer o treinamento adequado.
Um bom programa de treinamento é um investimento para o futuro – melhor será a experiência do cliente e a escalabilidade. O treinamento digital é escalonável e, quando bem feito, os mesmos materiais podem ser usados para treinar milhares de pessoas.
Analytics ajudam a tomar decisões melhores com resultados previsíveis. Acompanhando todos os dados de aprendizagem disponíveis e aproveitando a análise preditiva, é possível começar a entender como o aprendizado afeta os negócios e prever as necessidades de treinamentos futuros. A IA e a automação inteligente não apenas se tornaram parta das tarefas de trabalho para muitos, mas também são usadas para apoiar o aprendizado corporativo.
É fundamental encontrar as ferramentas certas para medir o impacto de aprendizagem e oferecer a aprendizagem de forma oportuna e personalizada. Investir em uma plataforma de aprendizado que oferece suporte a tecnologias inteligentes ajudará a criar o programa de aprendizado mais eficiente para os funcionários.
5 – Manyika,James; Lund, Susan; Chui, Michael; Bughin, Jacques; Woetzel, Jonathan; Batra, Parul; Ko, Ryan; Sanghvi, Saurabh. Jobs lost, jobs gained: What the future of work will mean for jobs, skills, and wages. McKinsley Global Institute. http://bit.ly/mck-future-of-jobs
6 – Illanes, Pablo; Lund, Susan; Mourshed, Mona; Rutherford, Scott; Tyreman, Magnus. Retraining and reskilling workers in the age of automation. McKinsey Global Institute. https://mck.co/2BBJNgm
9 Helsingin Sanomat. OP-ryhmästä häviää tuhansia työtehtäviä jo lähivuosina, varoittaa eläkkeelle jäävä pääjohtaja Reijo Karhinen HS:n haastattelussa. http://bit.ly/hs-op
13 McFarland, Matt. What happened when a professor built a chatbot to be his teaching assistant. The Washington Post. http://bit.ly/wapo-teaching-assistant
14 Gartner: Future of Work Scenarios 2035: ‘I’d Rather Have a Bot Do It’. https://gtnr.it/2OSt622
15 McGowan, Heather; Shipley, Chris. Debate Prep: When Trump Says “Jobs” Think Algorithms, Not Immigrants. Medium. http://bit.ly/-medium-heather-mcgowan
16 Berg, Andrew; Buffie, Edward F; Zanna, Luis-Felipe. Should We Fear the Robot Revolution? (The Correct Answer is Yes). International Monetary Fund. http://bit.ly/imf-robot-revolution
18 Bughin, Jacques; Hazan, Eric; Ramaswamy, Sree; Chui, Michael; Allas, Tera; Dahlström, Peter; Henke, Nicolaus; Trench, Monica. How artificial intelligence can deliver real value to companies. McKinsey Global Institute. https://mck.co/2BveKTB
As an executive coach I am a qualified professional that works with individuals (usually executives, but often high-potential employees) to help them gain self-awareness, clarify goals, achieve their development objectives, unlock their potential, and act as a sounding board. The later as a consequence, often expose my awareness to a vast amount of subjects, one in particular drew my attention, the challenge senior leaders face with the “DIGITAL TRANSFORMATION OF THE WORKFORCE” this topic push me to delve into the workforce transformation our society is currently experiencing.
One of the reasons this topic is sensitive to me is that it touches the begin of my working life, in the 90’s I’ve started coding at very young age, my first computer program using Basic, Dbase and Clipper was at the age of 17. After few years I’ve been able to provide automation to payroll, accounting, school reports, credit control, chamber of commerce, retail automation and you name it. I had 60% of the city business as my clients while finishing secondary school. Coding came as a natural ability spending sleepless nights reading books and engaged on logic challenges, trails and tests with processing speed and data storage capacity limitations.
We are in a state of revolutionary transformation as companies begin to apply artificial intelligence on a massive scale. Within intelligent automation enabled by AI old jobs will die, and new jobs are born at an accelerating pace. Digitalization affects both business processes and work culture, in order to thrive in the technology revolution, corporations need to ensure that their employees are ready to face the new challenges and opportunities. Yet, according to the KPMG 2018 Global CEO Outlook report, CEO’s are not investing in the experts that enable change in their culture, or experts in learning and development1. When skill gaps are ignored, or when leadership perpetuates antiquated training programs, the only way to fill those skill gaps is through firing and rehiring large segments of the workforce. This is neither economically, nor socially sustainable, and retraining programs are needed to help companies take advantage of the new technologies. I wrote this article to provide insights into the benefits of proactive retraining and reskilling, and to help better understand the economics of learning. Whether you are a CEO, executive, HR expert or L&D specialist, this insight will give you ideas of how to enable both socially and economically sustainable learning programs in your business. I hope this insight will raise some questions: how would your business benefit from better learning? How could you make better investments in development? Could you retrain your employees rather than replacing them with workers possessing different skills? If it does, I am happy to talk with you to find out what your business can gain from a proper learning strategy.
The Fourth Industrial Revolution We are living in the era of the fourth industrial revolution (4IR). In contrast to past industrial revolutions, this one is driven by the adoption of new technologies at an exponential rate. Analytics, artificial intelligence (AI), cognitive technologies, and the internet of things (IoT) enable a new fusion between the digital and the physical worlds, creating a more holistic, interconnected digital enterprise. Data is collected from physical systems, processed, and then analyzed to drive intelligent actions. These feedback loops generate opportunities for new products and services, create new jobs and allow us to make changes to how we operate our businesses. The change is global, and not only technological, but also social and economic. (Deloitte, 2018)2. Many companies face the challenge of implementing AI-based solutions in their business. Artificial intelligence solutions are so powerful that they will transform every industry. AI increases productivity and quality of services so much so that companies will be forced to adopt AI in order to remain competitive. Intelligent Automation applications set new standards of quality, efficiency, speed, and functionality. The companies that successfully employ intelligent automation may surpass competitors that do not employ intelligent automation. If companies take full advantage of intelligent automation, the overall impact on business could rival that of the enterprise resource planning wave of the 19903Enterprise resource planning (ERP).
Currently, AI is being implemented to automate administrative, routine tasks. We can already see vast implications of AI in the banking industry, where thousands of people are being laid-off. In any field, hundreds of thousands will face the same fate in the very near future. AI is impacting other industries like insurance, public administrative organizations, complex manufacturing, and professional services, and as a result of this transformational impact, we can also expect change on a societal level. McKinsey Global Institute estimates that 14 percent of the global workforce will need to switch occupational categories by 2030 as the world of work is disrupted (McKinsey, 2018)4. 50 percent of current work activities are technically automatable by adapting currently demonstrated technologies. In its 20th CEO survey, PwC found that 77 percent of the CEOs interviewed see the availability of key skills as the biggest threat to their business7. Even with the emergence of robots and AI, our human workforce remains integral to the success of our business. It is important to consider the impact that digitization, automation and AI will have, not only on day to day tasks, but on work culture as a whole.
The Employee Revolution The pressure for transformation in our society is caused by two factors: longevity and the accelerated rate of change in our environment. These prevailing megatrends are illustrated in the figure below by McGowan & Shipley. Gone are the days when formal education was the only education anyone needed to succeed. Now and in the future, most learning will take place within organizations and the ecosystems surrounding them. McGowan claims that all of the successful enterprises today are in the learning business8, including e.g Apple, Amazon and Facebook. Lifelong learning is no longer an option, it is a necessity. The transformation illustrated in Figure 1 will hit many industries. The first industries that will be impacted are those that have predictable environments, like operating machinery or preparing fast food. Machines can work more efficiently than humans by collecting and processing data5. Software automation and even more sophisticated forms of AI-based implementations, like Intelligent Automation, will inevitably alter many administrative jobs in the public sector, banking and finance, advanced manufacturing and expertise-based services
In a recent interview Mr. Reijo Karhinen, CEO of OP Financial Group, expressed his vision of the future. Based on a lifetime of experience in the Finnish banking sector, he predicted that 1/4 of the jobs in banking will disappear in the next few years.9 McKinsey Global Institute estimates that between 400 million and 800 million individuals could be displaced by automation and need to find new jobs by 2030 around the world5.
Meet Your New Co-Workers Employees that retain their jobs will face a new world of working side-by-side with robots and AI. In addition to autonomous vehicles, self service point of sale systems, and fully automated manufacturing robots, we see AI sneaking into jobs that typically require human intelligence. Here are a few examples:
Artificial Intelligence
AI applications today are made to help humans think better10. AI solutions are able to perform tasks that normally require human intelligence, such as visual perception, speech recognition, decision-making, and translation between languages11.
Intelligent Automation
Intelligent automation is a combination of AI and automation. Intelligent automation systems sense and synthesize vast amounts of information and can automate entire processes or workflows, learning and adapting as they go3.
Process Automation Robots
Robotic Process Automation (RPA), the first stage of Intelligent Automation, is a way to automate repetitive and often rules-based processes. RPA robots undertake transaction processing just like their human counterparts and can work on multiple processes, across multiple functions (e.g finance cash postings in the morning, work on HR processes in the afternoon)12.
Personal Assistants
AI-powered personal assistants blend into other technologies, making it possible to easily search for information and automate routine tasks, such as calendar booking. Apple’s Siri, Microsoft’s Cortana and Google Assistant are already well known personal assistants.
Customer Service Bots
In customer service, chatbots are used to answer questions in a friendly and familiar chat interface. A chatbot can be trained to understand and answer predefined set of frequently asked questions. As a fallback if a bot can’t serve the customer’s request, the bot can forward the question to a real person.
Digital Learning Assistants
Chatbots can be very efficient in mimicking human interaction. This was proven by a Georgia Tech professor, who used chatbot to answer students’ questions throughout the semester13. A chatbot, also known as a digital learning assistant, can be used in corporate environments to help employees learn at their own pace, at any hour of the day, and also has the power to make the learning experience highly personalized.
Not all jobs can be automated. Jobs involved in managing people, applying expertise or creativity, and social interactions will remain in human hands5. The demand for talent and the right skills is high. Quite often “CEOs wish to find unicorns; the fully-formed employees with the precise skills that the organization needs not only today, but for whatever the future may bring”7. But as technology continues to change the environments in which we work, the definition of the ‘perfect employee’ will continue to change as well
The Most Wanted Skills
Soft skills are becoming more valuable for both the employee and the employer, as CEOs see the value in marrying technology with exclusively human capabilities7. The modern employees have good social and emotional skills, making them good communicators5.
The most in-demand skill set includes adaptability, problem-solving, logical reasoning, creativity and leadership7.
The most desirable employees should be the learners – those with curiosity and the ability to innovate.
“Cultivate the workforce’s creativity and digital dexterity. Humans’ contributions should focus on developing new ideas and revising workflows to exploit the latest technological advances.14Gartner, Future of Work Scenarios 2035: ‘I’d Rather Have a Bot Do It’ Van L. Baker, Tom Austin, 4 April 2018
The Two-Sided Challenge
In the chart above, McGowan illustrates how in the future more skilled employees are needed to complete complex tasks side-by-side with Artificial Intelligence solutions. On the other end, the work tasks that are routine and predictable can be replaced with automation and those jobs that can’t be automated are split into smaller tasks (atomisation) and given to those who are willing to complete a task at the lowest cost15.
Digital enterprises are facing a two-sided challenge: they are forced by competitors into automating their processes and yet they have to keep their reputation as a responsible and respected employer in order to attract and retain talent7. The conclusion in the IMF Working Paper was that “automation is good for growth and bad for equality”16. How can companies find the balance between remaining competitive through automation and being socially responsible? It seems that while society is using technology more than ever, companies must become more humane than ever. History has shown us that with new technologies come new jobs5. As new technologies emerge, new jobs are born. Dr. Ashkan Fardost reminds us that this industrial revolution, also known as industrial 4.0, is nothing alien; we’ve had machine takeovers in industries many times in the past. Emerging technologies have always led to an increase in the value chain that resulted in new demands in terms of skill and intellect in people.17 Companies will have to find the right combination of digital assets and human skills in order to realize the advantages of AI18. There’s a need for a whole new generation of technology specialists. But who’s going to train them?
Intelligent Automation experts are currently in very high demand, and the gap in the job market is expected to grow over the next ten years. Salaries for Data Scientists, Machine Learning experts and Intelligent Automation experts are already growing quickly. There is a fixed cost associated with hiring and firing, and this creates an economic reason for reskilling part of the workforce. The skills that companies require of their workforce are already changing. As the rate of change increases, companies will continue to struggle with identifying skill gaps and how job functions must subsequently evolve.6 Well-organized knowledge capture and management is crucial in the digital enterprise. How aware are you of the talent that exists within your company and what skill-sets will your company require over the next five to ten years? How can you map and predict the future of your company’s current talent pool and processes? Should you train your existing employees to master the skills, or hire a new generation?
A Sustainable Learning Strategy
The dream of finding unicorns, the fully-formed employees ready to take on any given work task, will always be there. But even the unicorn’s skills will become outdated. It is impossible to know what kind of new job roles we will have in a few years. Or as Gartner puts it: “Nearly 80% of business and IT executives expect skills and knowledge in 10 years to have little resemblance to those their organizations have today.”21 In order to stay competitive, corporations must act. This is where enterprise performance management and employee development merge together. According to the World Economic Forum’s report: “Once we know the knowledge and skills requirements of a job, we can assume that employees transitioning out of that job will be able to bring those capacities into any new roles”22. Even though job roles change, the skills should transformed to serve new positions. Existing employees always possess knowledge about the company and the work context, that has been built over time. This knowledge offers a solid foundation for successful retraining and development programs
. The Best Employees Are Made, Not Found
The solution in finding (and keeping) the right skills is to develop them from existing internal talent. In a recent paper about IT roles and talent profiles, Gartner recommends CEO’s to “Devise a strategic plan to take bold steps to source and develop talent.”21 The World Economic Forum emphasizes that it is crucial that businesses support their current workforces by training23.
Construct a Learning Strategy
Building a corporate academy and a successful learning strategy starts with understanding the business goals, and the skills needed to achieve them. A strong learning and training strategy will make sure that employees’ skills are kept up to date, while jobs continue to evolve with technology.
What new skills are needed?
What new job roles need to be created?
What old job roles are no longer necessary?
When new skills are achieved, how could they be applied to future job roles?
The next step is to map the existing skills and knowledge in the company. Once the skills are recorded, the skill gaps can be found and personal learning goals set. Knowing your employees’ skills throughout the process will help you decide which new skills can be trained, and which skills need to be acquired by hiring. McKinsey Global Institute reports that a traditional approach to training and retraining often stresses theory too much, when in fact practical skills should be the focus6. In building the learning strategy, it is important to keep in mind how the learning should actually happen. Should learning be social, digital, practical, formal or informal? Should you offer theory or practical challenges? According to the 70:20:10 learning model it should be all of this, but in the right proportion24. Learning should be up to 90% informal, learning by doing or learning from co-workers.
If a corporate academy built correctly, learning is integrated in the flow of day to day work. Using a sophisticated digital learning solution makes learning new skills more relevant to actual work tasks, and the learning materials are available when they are needed the most, to support the work assignments. Once constructed, the new learning strategy should be piloted to test these new practices and enable the use of predictive models. Predictive analytics will make it possible to create high quality learning material, as they help in predicting what will happen and recognize the bottlenecks in the processes and areas to improve the content.
Invest in Learning Content
A great learning strategy and a solid technological learning solution are useless without carefully produced learning material. Different types of topics and objectives require different kinds of materials. The right kind of content is optimized for the purpose, personalized for the individual needs, and serves the company objectives. The learning solution in use should bend to meet the requirements of the content and strategy. When designing learning content, we should ask ourselves these four questions:
What needs to be learned?
Who needs to learn it?
How should the learning materials be constructed and delivered?
How do we measure the impact of learning on our business?
When the learning objectives are clear, it becomes very easy to not only monitor and review learning activities and behaviours, but also to link learning activities to business outcomes. Once learning materials are produced, they need to be constantly reviewed. Adjusting the materials with the help of learning analytics makes it possible to increase the production value of the learning program, leading to higher retention and shorter time to competence.
Choose the Right Tools
The learning development market offers a variety of different learning solutions. Out-of-the-box-solutions promise fast success, and highly customizable learning experience platforms (LXP) promise precise results. A corporate academy can be built on both. However, according to Deloitte, the latter offers more tools in personalizing, curating, searching and analyzing the content28. A modern corporate academy harnesses the powers of Artificial Intelligence and Intelligent Automation, and molds these technologies into a system that seamlessly supports the development of the workforce. With a learning experience platform also comes integration capabilities, enabling access to multiple technologies via a single touchpoint28
Conclusions Get started with an economical learning strategy. Businesses need to be aware of the possibilities that learning can bring to them. Optimal investments in L&D can create massive savings, especially when the alternative is hiring and firing. Know what your employees are capable of. What skills and knowledge do you have in your organization? When you have a better idea of what skills your employees collectively possess, it is much easier to identify areas for improvement and provide training accordingly. A good training program is an investment in the future – better customer experience and scalability. Digital training is scalable and when done well, the same materials can be used to train thousands of people. Analytics help you in making better decisions with predictable outcomes. By tracking all of the learning data available to you, and leveraging predictive analytics, you can begin to understand how the learning impacts business and predict the future training needs. Not only have AI and intelligent automation become part of the daily work tasks for many, but they are also used to support corporate learning. It is crucial to find the right tools to measure the learning impact and offer the learning in a timely and personalized fashion. Investing in a learning platform that supports intelligent technologies will help you in creating the most efficient learning program for your employees.
5 – Manyika,James; Lund, Susan; Chui, Michael; Bughin, Jacques; Woetzel, Jonathan; Batra, Parul; Ko, Ryan; Sanghvi, Saurabh. Jobs lost, jobs gained: What the future of work will mean for jobs, skills, and wages. McKinsley Global Institute. http://bit.ly/mck-future-of-jobs
6 – Illanes, Pablo; Lund, Susan; Mourshed, Mona; Rutherford, Scott; Tyreman, Magnus. Retraining and reskilling workers in the age of automation. McKinsey Global Institute. https://mck.co/2BBJNgm
9 Helsingin Sanomat. OP-ryhmästä häviää tuhansia työtehtäviä jo lähivuosina, varoittaa eläkkeelle jäävä pääjohtaja Reijo Karhinen HS:n haastattelussa. http://bit.ly/hs-op
13 McFarland, Matt. What happened when a professor built a chatbot to be his teaching assistant. The Washington Post. http://bit.ly/wapo-teaching-assistant
14 Gartner: Future of Work Scenarios 2035: ‘I’d Rather Have a Bot Do It’. https://gtnr.it/2OSt622
15 McGowan, Heather; Shipley, Chris. Debate Prep: When Trump Says “Jobs” Think Algorithms, Not Immigrants. Medium. http://bit.ly/-medium-heather-mcgowan
16 Berg, Andrew; Buffie, Edward F; Zanna, Luis-Felipe. Should We Fear the Robot Revolution? (The Correct Answer is Yes). International Monetary Fund. http://bit.ly/imf-robot-revolution
18 Bughin, Jacques; Hazan, Eric; Ramaswamy, Sree; Chui, Michael; Allas, Tera; Dahlström, Peter; Henke, Nicolaus; Trench, Monica. How artificial intelligence can deliver real value to companies. McKinsey Global Institute. https://mck.co/2BveKTB
In the era of “always-on” transformation. Across virtually all industries, unprecedented disruption and market turbulence—due to globalization, technological innovation, changing regulations, and other factors—are challenging established business models and practices, and requiring organizations to launch more frequent transformations in response.
To keep up, companies need to undertake many different types of transformation. Any one of these, or several, can be under way at a company at any given time.
Business transformations are typically built around new structural elements, including policies, processes, facilities, and technology. Some companies also focus on behaviors — defining new practices, training new skills, or asking employees for new deliverables.
Research shows that 85 percent of companies that have undertaken transformations over the past decade have pursued more than one type, with the most common being organizational, operational, and rapid financial improvements.
Defining transformation as a profound change in a company’s strategy, business model, organization, culture, people, or processes—either enterprise-wide or within a specific business unit, function, or market. A transformation is not an incremental shift in some aspect of the business but a fundamental change aimed at achieving a sustainable, quantum improvement in performance and, ultimately, shareholder value. Unlike continuous improvement—which focuses on small-scale changes that start with employees and percolate up through the organization—always-on transformation requires a series of much larger, interdependent initiatives that are driven by top management.
In this new era, the ability to implement transformation has become a competitive differentiator. Yet most companies are not reaping rewards from transformation efforts. According to analyses only 24 percent of companies that complete transformations outperform competitors in their industries in both the short and long term.
What most organizations typically overlook is the internal shift — what people think and feel — which has to occur in order to bring the strategy to life. This is where resistance tends to arise — cognitively in the form of fixed beliefs, deeply held assumptions and blind spots; and emotionally, in the form of the fear and insecurity that change engenders. All of this rolls up into our mindset, which reflects how we see the world, what we believe and how that makes us feel. The result is that transforming a business also depends on transforming individuals — beginning with the most senior leaders and influences.
Why do most companies fail to meet their transformation goals? There are several reasons:
The first is that companies typically adopt a short-term, top-down approach to implementation. Transformations are energy intensive and are often executed under tremendous pressure from boards and other stakeholders—frequently as a reaction to flagging performance—which leads management teams to seek fast fixes and immediate results. Consequently, many companies simply seek to compel employees to change their behaviors. They motivate through carrots and sticks—mostly sticks—rather than tapping into the intrinsic motivators that can spur employees to improve performance in a sustainable manner. Among many potential explanations, one that gets very little attention may be the most fundamental: the invisible fears and insecurities that keep us locked into behaviors even when we know rationally that they don’t serve us well. Add to that the anxiety that nearly all human beings experience in the face of change. Nonetheless, most organizations pay far more attention to strategy and execution than they do to what their people are feeling and thinking when they’re asked to embrace a transformation. Resistance, especially when it is passive, invisible, and unconscious, can derail even the best strategy.
Second, successful transformations increasingly require changes to business and operating models, which in turn require new ways of thinking and working. Yet more often than not, companies fail to build the capabilities required to enable people to work in new and different ways. Without adequate attention to enabling new behaviors and ways of working, companies do not achieve and sustain the results they desire.
A third reason underlying the failure to reach transformation goals is that many companies approach transformation in a one-off manner—treating each initiative as an independent event. Under this flawed thinking, they essentially put up scaffolding around one aspect of the organization, focus intently on changing some part of it, and then take down the scaffolding, thinking that they can revert to steady-state operations.This kind of short-term, one-off approach is akin to the way some schools prepare students for standardized tests. In an attempt to improve test scores, teachers try to cram knowledge into students’ heads—basically “teaching to the test” for a few frenzied weeks leading up to the tests. That approach can work—scores often do go up to meet the short-term objective of doing well on the tests—but it doesn’t meet the fundamental goals of education: making sure students learn the underlying skills that will help them succeed over the long term.
Companies should not just surviving but thriving in the era of always-on transformation.
Most transformations focus on financial or operational goals (for example, increasing revenue or improving operating efficiency). While such goals are extremely important—and motivating to the board, investors, and senior management—they tend to be an underwhelming motivator for the majority of employees. In order to get employees to buy into a transformation, its goals must be tied to the deeper and more inspiring purpose of the company (which transcends any given transformation).
As a coach I help companies embrace a more purpose-driven culture.
I found that when organizations can clearly define and communicate their purpose to employees—that is, the “why”—these employees feel that they are part of something bigger. And when employees believe in the company’s purpose, they are intrinsically motivated to go above and beyond. Once a company has formulated and articulated its clear overarching purpose, all subsequent transformations should link directly to it. Moreover, all employees should be able to see how their contributions help the company succeed in those transformations—and better fulfill the company’s broader purpose. All three elements are crucial: a well-defined and shared purpose for the company, a specific link to the transformation at hand, and a clear connection between employees’ actions and contributions to the company’s objectives.
In an environment of always-on transformation, companies need to treat transformation as if it were a triathlon, not a sprint. Transformations are typically intense efforts that require employees to go beyond their normal baseline workload. An all-out sprint may work for the first few months, but eventually fatigue will set in and employees will be less able to contribute—particularly when another transformation is likely right around the corner. A better way is to think like triathletes, who have to swim, bike, and run. Triathletes learn to pace themselves so that they can excel in all three disciplines. Rather than asking employees to maintain a high level of engagement nonstop, companies need to intersperse commitments to high-demand transformation projects with time for true recovery. With the right pacing, employees will be able to engage enthusiastically on each new assignment asked of them, without losing energy. (Notably, there is one group that simply cannot take a break: the senior leadership team.)
Companies are increasingly embarking on transformations that rewire the way they operate—including new business models, digitization, and fundamental changes to the roles of business units and functions. As a result, companies invariably need to build new capabilities, such as processes, knowledge, skills, tools, and behaviors. Knowing how to identify and develop these capabilities in any given transformation is pivotal to success.
In a business landscape characterized by constant and broad-ranging disruption, the ability to rapidly change course in response to market shifts and to enable employees to adapt the way they work becomes critical. Truly agile organizations don’t just accommodate change and mandate speed—they ingrain these elements into the company’s culture and ways of working. Agile companies are not burdened by excessive layers of management or bureaucracy. Employees have a wide degree of autonomy and are trusted to resolve many of the issues they face without direct oversight. They are able to take on new roles and responsibilities and to swiftly adapt to new ways of working. They are quick to acquire knowledge of new topics, with the understanding that another change is almost certainly coming soon. In addition, agile companies encourage experimentation, and they don’t fear uncertainty. Managers at these companies celebrate and reward risk taking, and they don’t punish failure (only the failure to experiment).
Companies that wish to lay the groundwork for future transformations need to foster a learning mind-set across the entire organization. Such an organizational mind-set entails spurring people to seek out new knowledge, experiment with it, share it, and ultimately use it to improve the company’s performance. For that reason, employees at organizations with a learning mind-set are encouraged to follow their curiosity and challenge conventional thinking. They develop creative ways to improve processes and find better ways to do things. This kind of learning culture requires a free exchange of ideas, an acknowledgment that many new ideas will fail, and an understanding that such failures are an inevitable part of progress.
Transformations can be ideal environments in which to promote learning because they demand creative problem solving and new ideas.
As mentioned earlier, one of the key challenges in transformation is that companies tend to see each initiative as a temporary, one-off event. As a result, companies consider change management as part of the temporary scaffolding of a given transformation effort. Instead, companies need to build change-management skills, make tools available across the broader organization, and consider change management to be a core competency among the extended leadership team.
All of the above imperatives have enormous implications for a company’s people practices and HR policies.
HR must play a larger role in this always-on transformation era.
Ultimately, HR needs to participate actively in senior leadership discussions, help develop the company’s strategy and transformation agenda, and support the alignment of specific functions with the company’s priorities. To embrace this role, HR needs to evolve beyond its traditional supporting function to become a true strategic transformation partner. And, equally important, the company’s senior leadership needs to support HR’s expanded role. Specifically, HR must understand the requirements of the transformation and how they impact the company’s employee-related processes and HR disciplines. It must work with company leaders to understand how employees and the organization will enable the company’s strategy. It must anticipate the implications of every change initiative on employees and the organization. It must know whether the company has the capability and the capacity to meet its strategic goals. All the while, HR must keep pace with the organization and operate with agility as transformations unfold.
One to one performance coaching is increasingly being recognised as the way for organisations and individuals to improve performance. By improving the performance of the most influential people within the organisation, the theory goes that business results should improve.
Executive coaching is often delivered by coaches operating from outside the organisation whose services are requested for an agreed duration or number of coaching sessions. Adding to the process: transformational leadership, that is both directive and inclusive clearly raises the bar for executives. It requires an investment in time, energy, and management focus when demands on leaders are, typically, already very high. The bandwidth required to lead in this way is often one of the biggest constraints in a transformation. However, in my experience, making the needed investment of time, energy, and management focus pays off through more efficient and effective execution and more sustainable results.
Mindset “modelo mental”. A maneira como uma pessoa pensa. É a configuração dos seus pensamentos. Como enfrentaremos as mais diversas situações do cotidiano. Também é através dele que somos capazes de tomar decisões. O conjunto de ideias, crenças e valores que uma pessoa possui é responsável pelo seu mindset, que pode ser traduzida como modelo mental predominante. Esse modelo é responsável pela maneira como o indivíduo compreende, enxerga e julga tudo o que acontece em sua vida, motivando suas decisões e atitudes. Trata-se da percepção que cada um tem da realidade em que está inserido, norteando sua vida.
A maioria dos CEOs que encontrei estavam ativamente envolvidos em significativas transformação de negócios. Na última década muitas empresas passaram por grandes processos de transformação e estatisticamente 75% delas não conseguiram melhorar o desempenho dos negócios, seja a curto ou longo prazo. Então, por que a transformação é tão difícil de realizar? Entre muitas potenciais explicações, aquela que recebe muito pouca atenção pode ser a mais fundamental: os medos e inseguranças invisíveis que nos mantêm presos a comportamentos, mesmo quando sabemos racionalmente que eles não nos servem adequadamente. Adicione a isso a ansiedade que quase todos os seres humanos experimentam diante da mudança.
No entanto, a maioria das organizações presta muito mais atenção à estratégias e execução do que ao o que seu pessoal está sentindo e pensando quando é solicitado abraçar uma transformação. A resistência, especialmente quando é passiva, invisível e inconsciente, pode inviabilizar até mesmo a melhor estratégia.
As transformações geralmente são construídas em torno de novos elementos estruturais, incluindo políticas, processos, instalações e tecnologia. Algumas empresas também se concentram em comportamentos – definição de novas práticas, treinamento de novas habilidades ou solicitação de novos resultados. O que a maioria das organizações geralmente esquece é a mudança interna – o que as pessoas pensam e sentem – o que deve ocorrer para dar vida à estratégia. É aqui que a resistência tende a surgir – cognitivamente na forma de crenças fixas, suposições arraigadas e pontos cegos; e emocionalmente, na forma do medo e insegurança que a mudança gera. Tudo isso surge em nossa mentalidade, o que reflete como vemos o mundo, o que acreditamos e como isso nos faz sentir.
O processo de transformação em uma empresa também depende da transformação de indivíduos – começando pelos líderes e influenciadores mais antigos. Apenas uma pequena minoria dos colaboradores passam algum tempo observando e entendendo suas próprias motivações, desafiando suas suposições ou indo além de suas zonas de conforto intelectual e emocional. O resultado é algo que a psicologia denomina como “imunidade à mudança”.
O poder do mindset, repouso e renovação são essenciais para sustentar o alto desempenho. No entanto, a maioria das pessoas que lutaram para mudar seu comportamento quando voltaram ao trabalho repreenderam os comportamentos habituais. Eles continuam a equiparar o trabalho contínuo e as longas horas ao sucesso.
A definição de transformação: uma mudança profunda na estratégia, modelo de negócios, organização, cultura, pessoas ou processos de uma empresa – seja em toda a empresa ou dentro de uma unidade de negócios, função ou mercado específico. Uma transformação não é uma mudança incremental em algum aspecto do negócio, mas uma mudança fundamental destinada a alcançar uma melhoria sustentável e quântica no desempenho e, em última análise, um valor para o acionistas e investidores.
Recentemente, trabalhei com a equipe sênior de uma grande empresa de produtos de consumo que havia sido severamente afetada por concorrentes menores e mais ágeis que vendiam seus serviços diretamente aos consumidores. Em sua aparência, a equipe estava alinhada, focada e comprometida com uma nova estratégia multifacetada com um forte componente digital. Mas quando examinamos a mentalidade da equipe mais profundamente, descobrimos que eles compartilhavam várias crenças subjacentes, incluindo: “Tudo o que fazemos é igualmente importante”, “Mais é sempre melhor” e “Tem que ser perfeito ou não fazemos isto.” Eles resumiram essas crenças em uma única frase: “Se não continuarmos correndo o máximo que pudermos e prestarmos atenção a cada detalhe, tudo vai desmoronar.” Não é surpreendente que os líderes descobriram que estavam se esforçando demais para puxar o gatilho das novas iniciativas e se sentindo exaustos. O simples fato de trazer à tona esses custos e suas consequências se mostrou altamente valioso e motivador. Também foi lançado várias iniciativas para tratar dessas questões individual e coletivamente. No processo de coaching foi proposto um exercício simples com o objetivo de ajudar os líderes a definir suas três maiores prioridades. Em seguida, foi conduzido a um exercício estruturado, incluindo pesquisar em seus calendários para avaliar se eles estavam usando seu tempo da melhor forma, incluindo reservar um tempo para renovação. Esse processo os levou a examinar mais conscientemente por que estavam trabalhando de maneira autodestrutiva. Também foi desenvolvido uma plataforma onde os líderes concordaram em compartilhar regularmente seu progresso na priorização, bem como quaisquer sentimentos de resistência que estavam surgindo e como eles os administraram. O trabalho deles está em andamento, mas entre os sentimentos mais comuns que as pessoas relataram foram libertação e alívio. Seus piores temores não se concretizaram.
Vários fatores normalmente mantêm o mindset. A primeira é que muito disso fica profundamente enraizado no início de nossas vidas. Com o tempo, tendemos a desenvolver viés de confirmação, sempre buscando evidências que reforcem o que já acreditamos e minimizando ou descartando o que não acreditamos. Também fomos projetados, tanto geneticamente quanto instintivamente, para colocar nossa segurança em primeiro lugar e evitar correr muitos riscos. Em vez de usar nossa capacidade de pensamento crítico para avaliar novas possibilidades, frequentemente cooptamos nosso córtex pré-frontal para racionalizar escolhas que foram realmente impulsionadas por nossas emoções.
Tudo isso explica por que a transformação mais eficaz começa com o que está acontecendo dentro das pessoas – e especialmente os líderes mais antigos, dada sua autoridade e influência desproporcionais. Seu desafio é voltar deliberadamente a atenção para dentro, a fim de começar a perceber os padrões fixos em seu pensamento, como eles estão se sentindo em um determinado momento e com que rapidez o instinto de autopreservação pode sobrepujar a racionalidade e uma perspectiva de longo prazo, especialmente quando as apostas são altas. Os líderes também têm um impacto descomunal na mentalidade coletiva – ou seja, na cultura organizacional. À medida que começam a mudar a maneira como pensam e sentem, são mais capazes de modelar novos comportamentos e se comunicar com os outros de forma mais autêntica e persuasiva. Até mesmo funcionários altamente resistentes a mudanças tendem a seguir seus líderes, simplesmente porque a maioria das pessoas prefere se encaixar em vez de se destacar.
Em última análise, a transformação pessoal requer coragem para desafiar a zona de conforto atual e tolerar esse desconforto sem exagerar.
Uma das ferramentas mais eficazes que descobri é uma série de perguntas provocativas que faço aos líderes e suas equipes para construir uma prática em torno de perguntar a si mesmos:
“O que eu não estou vendo?
“O que mais é verdade?”
“Qual é a minha responsabilidade nesta situação?”
“Como minha perspectiva está sendo influenciada por meus medos?”
Uma grande estratégia continua sendo fundamental para a transformação, mas a execução bem-sucedida também requer trazer à tona e lidar continuamente com as razões invisíveis pelas quais as pessoas e culturas frequentemente resistem à mudança, mesmo quando a maneira como estão trabalhando não está funcionando.
Estamos à beira de uma revolução tecnológica que alterará fundamentalmente a maneira como vivemos, trabalhamos e nos relacionamos. Em sua escala, escopo e complexidade, a transformação será diferente de tudo aquilo que a humanidade experimentou antes. Ainda não sabemos exatamente como isso se desenrolará, mas uma coisa é clara: a resposta a ela deve ser integrada e abrangente, envolvendo todas as partes interessadas na política global, desde os setores público e privado, do mundo acadêmico a sociedade civil.
A Primeira Revolução Industrial usou a energia da água e vapor para mecanizar a produção. A segunda revolução industrial usava energia elétrica para criar produção em massa. A terceira usou eletrônica e tecnologia da informação para automatizar a produção. Agora, a Quarta Revolução Industrial está se consolidando na Terceira, a revolução digital que vem ocorrendo desde meados do século passado. É caracterizada por uma fusão de tecnologias que está desfocando as linhas entre as esferas física, digital e biológica. Há três razões pelas quais as transformações atuais representam não apenas um prolongamento da Terceira Revolução Industrial, mas a chegada de uma quarta e distinta: velocidade, escopo e impacto nos sistemas. A velocidade das descobertas atuais não tem precedentes históricos. Quando comparado com as revoluções industriais anteriores, a Quarta está evoluindo a um ritmo exponencial e não linear. Além disso, está interrompendo quase todas as indústrias em todos os países, e a amplitude e profundidade dessas mudanças anunciam a transformação de sistemas inteiros de produção, gerenciamento e governança. As possibilidades de bilhões de pessoas conectadas por dispositivos móveis, com poder de processamento sem precedentes, capacidade de armazenamento e acesso ao conhecimento são ilimitadas, essas possibilidades serão multiplicadas por avanços tecnológicos emergentes em áreas como inteligência artificial, robótica, Internet browsing, veículos autônomos, impressão 3D, nanotecnologia, biotecnologia, ciência de materiais, armazenamento de energia e computação quântica.
A inteligência artificial já está à nossa volta: carros e drones autônomos, assistentes virtuais e softwares que traduzem ou investem. Um progresso impressionante foi feito na IA nos últimos anos, impulsionado por aumentos exponenciais no poder de processamento e disponibilidade de enormes quantidades de dados, desde o software usado para descobrir novas drogas até os algoritmos usados para prever nossos interesses culturais. Enquanto isso, as tecnologias de fabricação digital estão interagindo com o mundo biológico diariamente. Engenheiros, designers e arquitetos estão combinando design computacional, manufatura aditiva, engenharia de materiais e biologia sintética para abrir uma simbiose entre microorganismos, nossos corpos, os produtos que consumimos e até os prédios em que habitamos.
Desafios e oportunidades Como as revoluções que a precederam, a Quarta Revolução Industrial tem o potencial de elevar os níveis de renda global e melhorar a qualidade de vida das populações em todo o mundo. Até o momento, aqueles que mais aproveitaram disso foram os consumidores capazes de pagar e acessar o mundo digital; A tecnologia possibilitou novos produtos e serviços que aumentam a eficiência e o prazer de nossas vidas pessoais. Encomendar um táxi, reservar um voo, comprar um produto, efetuar um pagamento, ouvir música, assistir a um filme ou jogar um jogo – qualquer um deles agora pode ser feito remotamente. No futuro, a inovação tecnológica também levará a um milagre do lado da oferta, com ganhos a longo prazo em eficiência e produtividade. Os custos de transporte e comunicação cairão, a logística e as cadeias globais de suprimentos se tornarão mais eficazes, e o custo do comércio diminuirá, o que abrirá novos mercados e impulsionará o crescimento econômico. Ao mesmo tempo, como apontaram os economistas Erik Brynjolfsson e Andrew McAfee, a revolução poderia gerar maior desigualdade, principalmente em seu potencial de afetar o mercado de trabalho. Como a automação substitui o trabalho manual, o deslocamento líquido de trabalhadores por máquinas pode exacerbar a diferença entre retornos de capital e retornos de mão de obra. Por outro lado, também é possível que o deslocamento de trabalhadores pela tecnologia resulte em conjunto em um aumento líquido de empregos seguros e gratificantes. Não podemos prever neste momento qual cenário provavelmente surgirá, e a história sugere que o resultado provavelmente será uma combinação dos dois. No entanto, estou convencido de uma coisa: que, no futuro, o talento, mais que o capital, representará o fator crítico da produção. Isso dará origem a um mercado de trabalho cada vez mais segregado em segmentos de “baixa qualificação / baixa remuneração” e “alta qualificação / alta remuneração”, o que, por sua vez, levará a um aumento das tensões sociais. Além de ser uma preocupação econômica essencial, a desigualdade representa a maior preocupação social associada à Quarta Revolução Industrial. Os maiores beneficiários da inovação tendem a ser os provedores de capital intelectual e físico – os inovadores, acionistas e investidores -, o que explica a crescente lacuna de riqueza entre os que dependem de capital e trabalho. A tecnologia é, portanto, uma das principais razões pelas quais a renda estagnou, ou até diminuiu, para a maioria da população em países de alta renda: a demanda por trabalhadores altamente qualificados aumentou, enquanto a demanda por trabalhadores com menos educação e menos habilidades diminuiu. O resultado é um mercado de trabalho com uma forte demanda nas extremidades alta e baixa, mas um esvaziamento no meio. Isso ajuda a explicar por que tantos trabalhadores estão desiludidos e com medo de que suas próprias rendas reais e as de seus filhos continuem estagnadas. Também ajuda a explicar por que as classe média em todo o mundo esta experimentando cada vez mais um sentimento generalizado de insatisfação e injustiça. Uma economia que leva tudo, que oferece apenas acesso limitado à classe média, é uma receita para mal-estar e abandono democrático. O descontentamento também pode ser alimentado pela difusão das tecnologias digitais e pela dinâmica do compartilhamento de informações tipificadas pelas mídias sociais. Mais de 30% da população global agora usa plataformas de mídia e redes sociais para conectar, aprender e compartilhar informações. Em um mundo ideal, essas interações proporcionariam uma oportunidade para a compreensão e coesão transcultural. No entanto, eles também podem criar e propagar expectativas irreais sobre o que constitui sucesso para um indivíduo ou um grupo, além de oferecer oportunidades para idéias e ideologias extremas se espalharem.
O impacto nos negócios É difícil compreender ou antecipar a aceleração da inovação e a velocidade da interrupção, e que esses fatores constituem uma fonte de constante surpresa, mesmo para as pessoas bem conectadas e bem informadas. De fato, em todas as indústrias, há evidências claras de que as tecnologias que sustentam a Quarta Revolução Industrial estão tendo um grande impacto nos negócios. Do lado da oferta, muitas indústrias estão vendo a introdução de novas tecnologias que criam maneiras inteiramente novas de atender às necessidades existentes e perturbam significativamente as cadeias de valor da indústria. A interrupção também está surgindo de concorrentes ágeis e inovadores que, graças ao acesso a plataformas digitais globais para pesquisa, desenvolvimento, marketing, vendas e distribuição, podem derrubar titulares estabelecidos com mais rapidez do que nunca, melhorando a qualidade, velocidade ou preço pelo qual valor é entregue. Grandes mudanças no lado da demanda também estão ocorrendo, à medida que aumenta a transparência, o envolvimento do consumidor e novos padrões de comportamento do consumidor (cada vez mais construídos com o acesso a redes e dados móveis) forçam as empresas a adaptarem a maneira como projetam, comercializam e entregam produtos e serviços. Uma tendência importante é o desenvolvimento de plataformas habilitadas para tecnologia que combinam demanda e oferta para interromper as estruturas industriais existentes, como as que vemos na economia de “compartilhamento” ou “sob demanda”. Essas plataformas de tecnologia, tornadas fáceis de usar pelo smartphone, convocam pessoas, ativos e dados – criando assim formas totalmente novas de consumir bens e serviços no processo. Além disso, eles reduzem as barreiras para empresas e indivíduos criarem riqueza, alterando o ambiente pessoal e profissional dos trabalhadores. Esses novos negócios de plataformas digitais estão se multiplicando rapidamente em muitos novos serviços, variando de lavanderia a compras, de tarefas domésticas a estacionamento, de massagens a viagens. No geral, existem quatro efeitos principais que a Quarta Revolução Industrial tem no mundo empresarial – nas expectativas dos clientes, no aprimoramento de produtos, na inovação colaborativa e nas formas organizacionais. Seja consumidores ou empresas, os clientes estão cada vez mais no epicentro da economia, que visa melhorar a maneira como os clientes são atendidos. Além disso, produtos e serviços físicos agora podem ser aprimorados com recursos digitais que aumentam seu valor. As novas tecnologias tornam os ativos mais duráveis e resistentes, enquanto os dados e análises estão transformando a maneira como são mantidos. Enquanto isso, um mundo de experiências do cliente, serviços baseados em dados e desempenho de ativos por meio da análise requer novas formas de colaboração, principalmente dada a velocidade com que ocorrem inovações e interrupções. E o surgimento de plataformas globais e outros novos modelos de negócios, finalmente, significa que talento, cultura e formas organizacionais deverão ser repensados. No geral, a mudança inexorável da digitalização simples (a Terceira Revolução Industrial) para a inovação baseada em combinações de tecnologias (a Quarta Revolução Industrial) está forçando as empresas a reexaminar a maneira como negociam. O ponto principal, no entanto, é o mesmo: os líderes empresariais e os executivos seniores precisam entender o ambiente em mudança, desafiar as suposições de suas equipes operacionais e inovar incansavelmente e continuamente.
O impacto no governo À medida que os mundos físico, digital e biológico continuam a convergir, novas tecnologias e plataformas permitirão cada vez mais que os cidadãos se envolvam com governos, expressem suas opiniões, coordenem seus esforços e até contornem a supervisão das autoridades públicas. Simultaneamente, os governos ganharão novos poderes tecnológicos para aumentar seu controle sobre as populações, com base em sistemas de vigilância difundidos e na capacidade de controlar a infraestrutura digital. No geral, porém, os governos enfrentarão cada vez mais pressão para mudar sua abordagem atual de engajamento público e formulação de políticas, pois seu papel central na condução de políticas diminui devido a novas fontes de concorrência e à redistribuição e descentralização de poder que as novas tecnologias possibilitam. Por fim, a capacidade de adaptação dos sistemas governamentais e das autoridades públicas determinará sua sobrevivência. Se eles forem capazes de abraçar um mundo de mudanças disruptivas, sujeitando suas estruturas aos níveis de transparência e eficiência que lhes permitirão manter sua vantagem competitiva, eles permanecerão. Se não puderem evoluir, enfrentarão problemas crescentes. Isso será particularmente verdadeiro no campo da regulamentação. Os sistemas atuais de políticas públicas e tomada de decisões evoluíram ao longo da Segunda Revolução Industrial, quando os tomadores de decisões tiveram tempo de estudar uma questão específica e desenvolver a resposta necessária ou a estrutura regulatória apropriada. Todo o processo foi projetado para ser linear e mecanicista, seguindo uma abordagem estrita de cima para baixo. Mas essa abordagem não é mais viável. Dado o rápido ritmo de mudança e os amplos impactos da Quarta Revolução Industrial, legisladores e reguladores estão sendo desafiados em um grau sem precedentes e, na maioria das vezes, estão se mostrando incapazes de lidar. Como então eles podem preservar o interesse dos consumidores e do público em geral, continuando a apoiar a inovação e o desenvolvimento tecnológico? Ao adotar a governança “ágil”, assim como o setor privado adotou cada vez mais respostas ágeis ao desenvolvimento de software e às operações comerciais de maneira mais generalizada. Isso significa que os reguladores devem se adaptar continuamente a um ambiente novo e em rápida mudança, reinventando-se para que possam realmente entender o que estão regulando. Para fazer isso, governos e agências reguladoras precisarão colaborar estreitamente com empresas e sociedade civil. A Quarta Revolução Industrial também impactará profundamente a natureza da segurança nacional e internacional, afetando tanto a probabilidade quanto a natureza do conflito. A história da guerra e da segurança internacional é a história da inovação tecnológica e hoje não é exceção. Os conflitos modernos envolvendo estados são cada vez mais “híbridos” por natureza, combinando técnicas tradicionais de campos de batalha com elementos previamente associados a atores não estatais. A distinção entre guerra e paz, combatente e não combatente, e até violência e não-violência (pense na guerra cibernética) está se tornando desconfortavelmente embaçada. À medida que esse processo ocorre e novas tecnologias, como armas autônomas ou biológicas, se tornam mais fáceis de usar, indivíduos e pequenos grupos se juntam cada vez mais aos Estados, capazes de causar danos em massa. Essa nova vulnerabilidade levará a novos medos. Mas, ao mesmo tempo, os avanços da tecnologia criarão o potencial de reduzir a escala ou o impacto da violência, através do desenvolvimento de novos modos de proteção, por exemplo, ou de uma maior precisão no direcionamento.
O impacto nas pessoas A Quarta Revolução Industrial, finalmente, mudará não apenas o que fazemos, mas também quem somos. Isso afetará nossa identidade e todos os problemas associados a ela: nosso senso de privacidade, nossas noções de propriedade, nossos padrões de consumo, o tempo que dedicamos ao trabalho e ao lazer e como desenvolvemos nossas carreiras, cultivamos nossas habilidades, conhecemos pessoas, e nutrimos relacionamentos. Já está mudando nossa saúde e levando a um eu “quantificado” e, mais cedo do que pensamos, pode levar ao aumento humano. A lista é interminável porque está vinculada apenas à nossa imaginação. Sou um grande entusiasta e um dos primeiros a adotar tecnologias, mas às vezes me pergunto se a inexorável integração da tecnologia em nossas vidas poderia diminuir algumas de nossas capacidades humanas por excelência, como compaixão e cooperação. Nosso relacionamento com nossos smartphones é um exemplo. A conexão constante pode nos privar de um dos ativos mais importantes da vida: o tempo para fazer uma pausa, refletir e participar de uma conversa significativa. Um dos maiores desafios individuais colocados pelas novas tecnologias da informação é a privacidade. Instintivamente, entendemos por que é tão essencial, mas o rastreamento e o compartilhamento de informações sobre nós é uma parte crucial da nova conectividade. Os debates sobre questões fundamentais, como o impacto em nossas vidas internas da perda de controle sobre nossos dados, se intensificarão nos próximos anos. Da mesma forma, as revoluções ocorridas na biotecnologia e na IA, que estão redefinindo o que significa ser humano, empurrando para trás os atuais limites de expectativa de vida, saúde, cognição e capacidades, nos levarão a redefinir nossos limites morais e éticos.
Moldando o futuro Nem a tecnologia nem a perturbação que a acompanha são uma força exógena sobre a qual os humanos não têm controle. Todos nós somos responsáveis por orientar sua evolução, nas decisões que tomamos diariamente como cidadãos, consumidores e investidores. Assim, devemos aproveitar a oportunidade e o poder que temos para moldar a Quarta Revolução Industrial e direcioná-la para um futuro que reflete nossos objetivos e valores comuns. Para fazer isso, no entanto, precisamos desenvolver uma visão abrangente e compartilhada globalmente de como a tecnologia está afetando nossas vidas e remodelando nosso ambiente econômico, social, cultural e humano. Nunca houve um tempo de maior promessa ou de maior risco potencial. Os tomadores de decisões de hoje, no entanto, muitas vezes ficam presos no pensamento linear tradicional, ou muito absorvidos pelas múltiplas crises que exigem sua atenção, para pensar estrategicamente sobre as forças de ruptura e inovação que moldam nosso futuro.
No final, tudo se resume a pessoas e valores. Precisamos moldar um futuro que funcione para todos nós, colocando as pessoas em primeiro lugar e capacitando-as. Na sua forma mais pessimista e desumanizada, a Quarta Revolução Industrial pode de fato ter o potencial de “robotizar” a humanidade e, assim, nos privar de nosso coração e alma. Mas como um complemento para as melhores partes da natureza humana – criatividade, empatia, mordomia -, também pode elevar a humanidade a uma nova consciência coletiva e moral baseada em um senso de destino compartilhado. Cabe a todos nós garantir que este último prevaleça.
Pensamento analítico e inovação, aprendizagem ativa e estratégias de aprendizagem, criatividade, originalidade e iniciativa; Considerando a importância da imaginação, inovação, colaboração e a capacidade de compreender várias perspectivas para cada uma delas, isso define a colaboração criativa como a base das três principais habilidades futuras.
A capacidade de persuadir, mudar corações e mentes, talvez seja a maior habilidade que lhe dará uma vantagem competitiva na economia do conhecimento – uma época em que as idéias são mais importantes do que nunca. Alguns economistas acreditam que a persuasão é responsável por gerar um quarto ou mais da renda nacional total da América. À medida que nossa economia evoluiu de uma agrária para uma industrial, para uma baseada no conhecimento, pessoas bem-sucedidas em quase todas as profissões tornaram-se capazes de convencer os outros a agir sobre suas idéias. Pense no papel da persuasão em nossas vidas diárias: Os empresários convencem os investidores a apoiar suas startups. Os candidatos a emprego convencem os recrutadores a contratá-los. Os políticos convencem as pessoas a votar nelas. Os líderes convencem os funcionários a engajar planos de ação específicos. Os CEOs convencem os analistas a escrever relatórios favoráveis sobre suas empresas. Os vendedores convencem os clientes a escolherem seu produto em detrimento da oferta de um concorrente. Em resumo, a persuasão não é mais um “soft skills” – é uma habilidade fundamental que pode ajudá-lo a atrair investidores, vender produtos, criar marcas, inspirar equipes e desencadear movimentos. A persuasão é tão importante para o bilionário Warren Buffett que é o único diploma que ele orgulhosamente exibe em seu escritório, é um certificado de oratória de um curso da Dale Carnegie. Certa vez, ele disse aos estudantes de administração de empresas que melhorar suas habilidades de comunicação aumentaria seu valor profissional em 50% – instantaneamente. Palavras e idéias criaram o mundo moderno, e palavras e idéias têm o potencial de fazer de você uma estrela em seu campo, desde que você possa convencer alguém a agir de acordo com elas. Seguir as táticas de um filósofo grego antigo pode ajudar. Há mais de 2.000 anos atrás, Aristóteles esboçou uma fórmula sobre como dominar a arte da persuasão em sua obra Retórica. Muitos dos grandes comunicadores o usaram ao longo do tempo para fazer dos seus discursos e apresentações mais influentes, compartilhando suas idéias com o mundo. Para se tornar um mestre em persuasão e vender com sucesso suas próprias idéias, tente usar esses cinco dispositivos retóricos que Aristóteles identificou em seu próximo discurso ou apresentação:
1) Ethos ou “personagem” O ethos representa a parte de um discurso ou apresentação quando seu público-alvo obtém alguma percepção da sua credibilidade. Aristóteles acreditava que, se as ações de um palestrante não apoiassem suas palavras, elas perderiam credibilidade e, enfim, enfraqueceriam seus argumentos. Por exemplo, em um famoso TED Talk sobre reforma do sistema de justiça criminal, o procurador de direitos humanos Bryan Stevenson começa: “Passo a maior parte do meu tempo em cadeias, penitenciárias, no corredor da morte. Passo a maior parte do meu tempo em comunidades de baixa renda nos projetos e lugares onde há muita desesperança. ” Você notará que Stevenson não lista seus diplomas, realizações e prêmios como ele poderia fazer em um currículo. Em vez disso, ele estabelece seu caráter para aqueles na platéia que não o conhecem. Ao fazer isso, ele está construindo um senso de confiança entre ele e seus ouvintes. Como seres humanos, estamos empenhados em procurar razões para confiar em outra pessoa, e fazemos isso rapidamente. Afinal, nossos ancestrais tiveram um instante para determinar se um estranho era amigo ou inimigo. Um simples lembrete de que você está comprometido com o bem-estar de outras pessoas aumentará sua credibilidade antes de apresentar seu argumento.
2) Logos ou “Motivo” Depois que o ethos é estabelecido, é hora de fazer um apelo lógico à razão. Por que seu público se preocupa com a sua ideia? Se economizar o dinheiro do seu público-alvo, por exemplo, eles vão querer saber quanto isso os salvará e como a economia será realizada. O mesmo raciocínio se aplica a ganhar dinheiro. Como sua idéia ajudará seus ouvintes a obter lucro? Que passos eles devem seguir? Todos esses são recursos lógicos que ajudarão você a obter suporte. Use dados, evidências e fatos para formar um argumento racional.
3) Pathos ou “Emoção“ Segundo Aristóteles, a persuasão não pode ocorrer na ausência de emoção. As pessoas são levadas à ação pela maneira como um orador as faz sentir. Aristóteles acreditava que a melhor maneira de transferir emoções de uma pessoa para outra é através do dispositivo retórico da narrativa. Mais de 2.000 anos depois, os neurocientistas descobriram sua tese precisa. Estudos descobriram que as narrativas desencadeiam uma onda de neuroquímicos no cérebro, notadamente chamada ocitocina, a “molécula moral” que conecta as pessoas em um nível emocional mais profundo. Em uma análise das 500 palestras TED mais populares de todos os tempos, descobre que as histórias compunham 65% do discurso médio dos oradores, das quais 25% foram para logos e 10% para ethos. Em outras palavras, a fórmula vencedora para uma palestra popular sobre TED é envolver a grande idéia em uma história. Que tipo de história? O curador do TED, Chris Anderson, explica: “As histórias que podem gerar a melhor conexão são histórias sobre você pessoalmente ou sobre pessoas próximas a você. Contos de fracasso, constrangimento, infortúnio, perigo ou desastre, contados com autenticidade, aceleram um profundo envolvimento. ” O conteúdo mais pessoal é o mais relacionável.
4) Metáfora Aristóteles acreditava que a metáfora confere à linguagem sua beleza verbal. “Ser um mestre em metáforas é a melhor habilidade que pode adquirir”, escreveu ele. Quando você usa uma metáfora ou analogia para comparar uma nova idéia com algo familiar ao seu público, ela esclarece sua idéia, transformando o abstrato em algo concreto.Vamos voltar ao exemplo de Warren Buffett, um dos praticantes mais persuasivos da persuasão. Buffett raramente dá uma entrevista sem usar a metáfora para argumentar. Quando você ouve investidores dizerem que procuram empresas cercadas por um fosso, por exemplo, é uma referência a uma metáfora popular que ele estabeleceu. Buffett disse repetidamente que procura empresas que são “castelos econômicos” cercados por fossos que dificultam a entrada de concorrentes no setor. Mais recentemente, Buffett fez um discurso na assembléia anual da Berkshire Hathaway em 2017, afirmando que o crescimento dos gastos com saúde é a “tênia” da economia americana. Por meio dessa metáfora visceral, Warren descreveu com precisão um sério problema corroendo a base do nosso sistema econômico. Buffett não precisou explicar o que acontece quando a tênia cresce. Jornais e blogs que cobriam o evento usavam “tênia” em suas manchetes. Aqueles que dominam a metáfora têm a capacidade de transformar palavras em imagens que ajudam os outros a entender melhor suas idéias – porem, mais importante, lembre-se e compartilhe-as. É uma ferramenta poderosa.
5) Brevidade Aqui, novamente, Aristóteles estava à frente de seu tempo. “Aristóteles descobriu que existem limites bastante universais para a quantidade de informações que qualquer ser humano pode absorver e reter”, escreve Edith Hall, professora do Kings College, sobre Aristóteles. “Quando se trata de persuasão, menos é sempre mais.” A brevidade é um elemento crucial para fazer um discurso persuasivo. Um argumento, disse Aristóteles, deve ser expresso “da maneira mais compacta e no menor número possível de palavras”. Ele também observou que a abertura do discurso de uma pessoa é o mais importante, já que “a atenção diminui em todos os outros lugares, e não no começo”. A lição aqui é: comece com o seu ponto mais forte. A boa notícia para os comunicadores é que Aristóteles acreditava que a persuasão pode ser aprendida. De fato, de acordo com a elite culta, ele era visto como “bastante ameaçador” para a classe política na Grécia antiga quando disponibilizou as ferramentas da retórica para as massas. Eles queriam manter a fórmula em segredo. Mas Aristóteles queria que todos tivessem acesso. Ele defendeu a ideia de que a capacidade de uma pessoa para falar e escrever bem e usar dispositivos retóricos para mudar a perspectiva de outras pessoas poderia liberar o potencial humano e maximizar a felicidade. Enquanto as ferramentas que usamos para comunicar idéias mudaram nos últimos dois mil anos, o cérebro humano não mudou. A mesma fórmula que funcionou então funcionará agora.
Recentemente, eu estava reunindo com um CEO e a sua equipe de liderança, observando-os enquanto discutiam como melhorar seu processo de planejamento anual. Enquanto a equipe explorava seu processo atual, a conversa esquentou. A equipe estava conversando há 45 minutos, mas não estava claro quem estava liderando a discussão ou quais eram seus objetivos. Muitos comentários estavam fora do tópico e não se aproximavam das respostas. Pausei a reunião e fiz a seguinte pergunta: como vocês estão reagindo a essa conversa e o que em vocês está causando a sua reação? Fui recebidos com olhares em branco. Eles pediram para repetir a pergunta, aparentemente surpresos por ter pedido a eles que se responsabilizassem por suas reações. Certamente, tinha a intenção de perguntar a eles o que todo mundo estava fazendo de errado na conversa, certo? Líderes e colegas de equipe geralmente dizem que sua equipe é “disfuncional” e pedem para ajudar a identificar e corrigir o problema. Quando aprofundamos e peço que descrevam o que estão observando em detalhes, normalmente ouço que certos membros da equipe são problemáticos e precisam mudar seu comportamento. Também ouço declarações vagas sobre “eles” (todos os outros) não saberem como operar com eficiência. Como profissional experiente no desenvolvimento de equipes, sei que essas não são avaliações precisas ou úteis na situação. As equipes são sistemas complexos de indivíduos com diferentes preferências, habilidades, experiências, perspectivas e hábitos. As chances de melhorar esse sistema complexo de maneira significativa e sustentável são maiores se todos os membros da equipe – incluindo o líder – aprenderem a dominar essas três capacidades fundamentais: a autoconsciência interna, autoconsciência externa e responsabilidade pessoal.
Autoconsciência interna. Uma vez em uma sessão de coaching perguntei a um executivo como ele estava sentindo em uma situação desafiadora. Ele respondeu: “Você quer dizer minhas emoções? Sou engenheiro e não penso em emoções. ” Ele então mudou de assunto. Esse executivo não possuía conhecimento da autoconsciência interna. A autoconsciência interna envolve a compreensão de seus sentimentos, crenças e valores – sua narrativa interna. Quando não nos entendemos, é mais provável que sucumbamos ao erro de atribuição fundamental de acreditar que os comportamentos dos outros são o resultado de intenção ou caráter negativo (“ele estava atrasado porque não se importa com o compromisso”) e acreditar que nossos comportamentos são causados pelas circunstâncias (“eu estava atrasado por causa do tráfego”). Os colegas de equipe com baixa autoconsciência interna normalmente vêem suas crenças e valores como “a verdade”, em oposição ao que é verdadeiro para eles com base em seus sentimentos e experiências passadas. Eles podem deixar de reconhecer que outros podem ter perspectivas igualmente válidas. Vejamos outro exemplo: Manuel, um líder com baixa consciência interna e sua colega Tara. Em uma reunião de planejamento de produtos, Tara, uma profissional com perfil visionário, disse: “Precisamos pensar nesse plano no contexto da nossa estratégia mais ampla.” Manuel, um líder focado na execução, tem uma reação inconsciente de raiva e frustração. Ele prefere se concentrar no plano detalhado e na execução. Mas, em vez de reconhecer seu estilo de pensamento diferente como a causa de seu desconforto e a raiz de sua crença de que a estratégia não é importante, ele confidencia em particular que Tara não entende a situação, é irritante e não é a pessoa certa para este projeto. Mais tarde, ele diz a outro colega que ela deve ser retirada da equipe. Isso é uma perda para todos. Tara é incompreendida, desvalorizada e possivelmente dispensada. Manuel não amplia sua perspectiva ou aprende a operar com pessoas que pensam de maneira diferente do que ele. A boa notícia é que a autoconsciência interna pode ser aprendida. Para começar, você – como líder ou colega de equipe – pode pausar, refletir e considerar suas respostas a essas perguntas quando se encontrar em cenários desafiadores ou com alta carga emocional.
Que emoções estou experimentando?
O que estou assumindo sobre a outra pessoa ou a situação?
Quais são os fatos vs. minhas interpretações?
Quais são meus valores fundamentais e como eles podem impactar minhas reações?
Se você reservar um tempo para considerar suas respostas e resistir ao impulso de se apressar para obter uma resposta, poderá aprender muito sobre si mesmo. Como William Deresiewicz, autor de Solidão e Liderança, disse em um discurso em West Point, “O primeiro pensamento nunca é o melhor pensamento”.
Autoconsciência externa. A autoconsciência externa envolve entender como nossas palavras e ações afetam os outros. A maioria dos líderes e colegas de equipe não tem ideia de como seus comportamentos afetam seus colegas. Como resultado, é difícil para eles reconhecerem e aproveitarem os pontos fortes que os tornam companheiros de equipe produtivas, além de identificar e corrigir comportamentos que impactam negativamente a equipe. Sem esse conhecimento, eles não podem melhorar. Uma maneira de começar a desenvolver autoconsciência externa é observar as reações dos outros durante as discussões. Alguém levantou a voz? Parou de falar? Gestos? Levantou-se da mesa? Sorriu? Você pode coletar algumas informações valiosas dessa maneira. Você também deve estar atento ao fato de que chegará a algumas conclusões imprecisas. Nessas situações, lembre-se de que você está interpretando por que os colegas reagem da maneira que eles reagem, e essas interpretações serão influenciadas por suas crenças e experiências pessoais. Prestar atenção à sua autoconsciência interna e considerar como você chegou às suas conclusões iniciais ajudará muito. Uma abordagem mais direta é solicitar aos colegas de equipe um feedback específico e direto:
O que estou fazendo nas reuniões de equipe que é útil?
O que estou fazendo que não ajuda?
Se você pudesse mudar como eu interajo com a equipe, o que seria?
Isso pode parecer arriscado e desconfortável, mas é a única maneira de obter dados precisos sobre o impacto de suas palavras e ações. Em termos de tempo, você deve avaliar cuidadosamente se é aditivo à discussão em questão pedir feedback no momento ou se é melhor perguntar mais tarde. Por exemplo, em uma conversa individual com um colega de confiança, provavelmente não há problema em fazer uma pausa e perguntar. No entanto, em uma grande reunião de equipe, pausar a conversa para obter feedback pessoal pode ser prejudicial ao que sua equipe está tentando realizar.
Responsabilidade pessoal. Quando pensamos em responsabilidade, normalmente pensamos em responsabilizar os outros. Mas os líderes e colegas de equipe eficazes estão mais focados em se responsabilizar. Como a autoconsciência, isso parece fácil, embora raramente é. Quando confrontados com um desafio ou desconforto, muitos de nós estabelecemos padrões prejudiciais: culpar ou criticar os outros, defender-se, fingir confusão ou evitar completamente o problema. Se uma equipe não estiver trabalhando em conjunto, é bem provável que todos os membros da equipe estejam contribuindo para dificultar de alguma forma, e cada um deles pode estar assumindo uma responsabilidade pessoal para tornar a equipe mais eficaz. Para ser um líder ou colega de equipe pessoalmente responsável, siga estas etapas:
Reconheça quando houver um problema. Às vezes, essa é a parte mais difícil, porque preferimos desviar do problema ou falar sobre como estamos ocupados. Resista ao desejo de fazê-lo.
Aceite que você faz parte do problema. Você está absolutamente contribuindo para a situação.
Assuma a responsabilidade pessoal de resolver o problema.
Fique com ele até que o problema esteja completamente resolvido.
Voltando ao exemplo do Manuel – se ele estivesse praticando a responsabilidade pessoal, ele primeiro reconheceria que tinha algum conflito com Tara que estava afetando a capacidade da equipe de criar um plano sólido. Ele teria a mentalidade de aceitar que estava contribuindo para o conflito, comprometido em trabalhar em um relacionamento mais produtivo com Tara, e evitado a tentação de tirar conclusões precipitadas e falar pelas costas dela. Uma pequena mudança de mentalidade afetará diretamente o comportamento e pode ter um impacto positivo significativo em toda a equipe.
Tomando uma ação. Na maioria das equipes, uma resposta típica à frustração é “minha colega de equipe é irritante”. Mas quando uma líder ou colega de equipe eficaz fica frustrada, ela coloca estas dicas em prática:
Explorar suas reações, considerando suas emoções, crenças e valores, e se pergunta o que nela está causando essa reação (autoconsciência interna).
Considera o impacto que ela pode estar causando nos outros por observação ou investigação (autoconsciência externa).
Avalia como ela está contribuindo para a situação e faça uma escolha consciente sobre como reagir para melhorar os resultados da equipe (responsabilidade pessoal).
A maioria das equipes com as quais trabalho aprendem a operar com mais eficiência, construindo e fortalecendo esses três recursos ao longo do tempo. Mudar a maneira como processamos informações e respondemos requer não apenas o aprendizado dessas novas habilidades, mas também a demonstração delas por tempo suficiente para formar novos hábitos. Colegas de equipe eficazes acreditam que, às vezes, é preciso ir devagar para ir rápido. Eles investem tempo e energia necessários para desenvolver essas habilidades fundamentais, para poderem enfrentar melhor as difíceis oportunidades de negócios e os desafios que enfrentam.
Mudar é difícil. Pergunte a qualquer um que tentou mudar de carreira, desenvolver uma nova habilidade, melhorar um relacionamento ou quebrar um mau hábito. E, no entanto, para a maioria das pessoas, a mudança será necessária em algum momento – um passo crítico para atingir seu potencial e alcançar seus objetivos, tanto no trabalho como em casa. Eles precisarão de suporte nesse processo. Eles precisam de um coach. É aí que você entra. Seja você um chefe ou um colega, um amigo ou um cônjuge, introvertido ou extrovertido, emocional ou analítico, alto ou baixo no totem, você pode aprender como facilitar a mudança na vida daqueles ao seu redor. Como coach profissional, trabalho com executivos em várias etapas da carreira, funções, indústrias e países. Também passei a década passada investigando como o coaching funciona e treinando outras pessoas para fazê-lo. Realizei dezenas de estudos longitudinais e experimentos de campo para identificar estratégias baseadas em evidências, e estou compartilhando-as aqui para garantir que mais pessoas estejam equipadas para ajudar outras pessoas a se tornarem melhores. Em 1970, uma teoria da mudança intencional tornou-se cânone na psicologia e na ciência da administração. Mudança intencional envolve visualizar o “Eu” ideal (quem você deseja ser e o que deseja fazer em seu trabalho e vida); explorar o Eu real (as lacunas que você precisa preencher e os pontos fortes que o ajudarão a fazê-lo); desenvolver uma agenda de aprendizado (um roteiro para transformar aspirações em realidade); e depois experimentando e praticando (com novos comportamentos). Ótimos coaches ajudam as pessoas nesse processo. Observe que usei a termo “ajudar”, não “guiar”, “liderar”, “empurrar” ou “puxar”. Você não está lá para dizer o que fazer. Você está aqui para fazer boas perguntas e ouvir atentamente, oferecer compaixão e empatia, explorar a visão individual de uma pessoa e construir um relacionamento atencioso. Seu trabalho é ajudar alguém a fazer uma mudança, e como você faz isso é muito importante. Você está aqui para ajudar a identificar as oportunidades de aprendizado, ajudar a estabelecer as bases e ampliar a visão, apontar pontos cegos. Essa estrutura permitirá que você atue como suporte, nos desafios que variam de: grandes (não estou satisfeito com a minha carreira) a relativamente pequenos (eu gostaria de interagir com as pessoas de maneira diferente). Aqui está como o processo de coaching funciona: Descubra a oportunidade Se você prestar atenção, começará a encontrar o que eu chamo de “momentos possíveis” – oportunidades para ajudar as pessoas no seu desenvolvimento. Às vezes, as pessoas sabem que precisam mudar, o desafio é evidente. Elas recebem uma promoção, são convidadas para liderar um projeto significativo ou recebem algum feedback de que sua abordagem precisa ser reformulada. Em outros casos, elas recebem uma chamada para despertar: perdem o emprego com a redução de quadro mais recente, recebem um diagnóstico de saúde assustador ou atingem um marco importante no aniversário. Mas muitas vezes elas podem ter apenas um senso vago ou nenhuma idéia de que as coisas não estão certas em suas vidas. Vejamos as experiências de dois executivos: A primeira, Marta Villers, foi chefe de pesquisa e desenvolvimento de uma grande empresa de bens de consumo e supervisionou 60 engenheiros e cientistas. Como líder, ela era dirigida e direcionava. Seu foco era resolver problemas imediatos e ela obtinha resultados. Mas quando seu gerente pediu que ela se matriculasse em um programa de desenvolvimento de liderança corporativa, ela começou a se perguntar se seu estilo transacional e sem sentido estava realmente ajudando-a a obter o melhor desempenho de sua equipe. O segundo exemplo, o executivo Rob Luis, era gerente de contas corporativas dos negócios de sua família, uma empresa que prestava serviço de resposta a emergências ambientais e estava a caminho de suceder seu pai como presidente. Ele até se matriculou em um curso executivo de MBA para aprimorar suas habilidades de liderança. Mas ele estava se sentindo cada vez mais desconfortável. Nos dois casos, a oportunidade de aprendizado foi clara. Marta era uma gerente de destaque que esperava chegar ao C-suite, mas ainda não havia desenvolvido um estilo de liderança inspirador. Rob nunca havia pensado ou decidido sobre sua carreira ideal. Ele acabou de seguir o indicado para ele e, se você perguntasse sobre a substituição do pai, a falta de entusiasmo genuíno surgia. Ele precisava descobrir a paixão por seu trabalho. Criticamente, Marta e Rob também estavam prontos para crescer. Ambos estavam finalmente dispostos a olhar para um aspecto importante de suas vidas de maneira nova ou diferente. Quando você pensa em investir em treinar alguém, precisa se perguntar: esse indivíduo está aberto a mudanças? Ele está disposto a se envolver na reflexão e na experimentação necessárias para que isso aconteça? Uma pesquisa realizada por Bruce Avolio, da Foster School of Business da Universidade de Washington, e Sean Hannah, da Wake Forest University, mostra que é útil que as empresas avaliem e às vezes aumentem a disponibilidade dos funcionários que escolheram para o desenvolvimento de liderança; caso contrário, não será tão eficaz. Defina as bases Numerosos estudos mostraram que as pessoas tendem a alcançar mais, de maneira mais sustentável, quando estão em um estado positivo, tanto psicológica quanto fisicamente. Como você pode colocar alguém na mentalidade certa? Coaching com compaixão. Você começa mostrando genuíno cuidado e preocupação com a outra pessoa, para que vocês dois possam construir o que chamamos de “relacionamento ressonante”. Você também precisa demonstrar curiosidade – fazendo perguntas exploratórias e abertas, projetadas para ajudar a pessoa a perceber a sua ou a visão pessoal dela, que se torna o contexto para trabalhar juntos. Infelizmente, quando confrontados em um momento acolhedor, a maioria de nós costuma fazer o oposto. Detalhamos o problema e, em seguida, oferecemos conselhos e soluções. Como um engenheiro que virou executivo de marketing, uma vez disse: “Quando as pessoas me procuram com um problema, eu vejo o problema, não a pessoa. Na verdade, vejo as pessoas como plataformas que geram problemas! ”Isso é coaching para conformidade, pode ser eficaz para ajudar alguém a atingir uma meta específica predeterminada, como ganhar uma promoção. Mas quando se trata de objetivos comportamentais mais amplos, como se tornar um líder dinâmico ou um ótimo ouvinte ou encontrar um melhor equilíbrio entre trabalho e vida pessoal, essa estratégia é menos eficaz. Pode desencadear uma resposta ao estresse que dificulta e não ajuda a progredir. Descobri que coaching alunos para o complacência – com ênfase nas metas e nos desafios que precisavam superar – ficaram sentindo-se “culpados e autoconscientes”. Coaching que, em vez disso, focava em sonhos pessoais e em como as pessoas poderiam alcançá-los, em contraste , provocou emoções positivas e foi considerado pelos sujeitos do estudo como “inspirador e atencioso”. Além disso, os estudos de neuroimagem mostraram que isso ajudava a ativar áreas de seus cérebros associadas à abertura a novas idéias, mudanças e aprendizado. Coaching compassivo continua com a descoberta do eu ideal – fazendo com que a pessoa que você está ajudando a falar sobre seus valores, paixões, identidade e esperanças para o futuro. Isso exige que você anule seus próprios preconceitos, suposições e experiência, e se envolva no que o professor do MIT, Ed Schein, chamou de “investigação humilde”. Você deve demonstrar interesse sincero pela pessoa, transmitir empatia por sua situação, comunicar seu profundo desejo para ajudar e, em seguida, permita que ele faça pelo menos 80% das conversas. Por exemplo, eu perguntei a Marta: Quem você é no seu melhor? Que tipo de líder você quer ser? Como você deseja que outras pessoas na organização a vejam? Como é o sucesso para você? Que posição você quer alcançar? Eu perguntei ao Rob: Que tipo de trabalho você se sente atraído a fazer? O que lhe dá a maior energia e emoção quando você pensa sobre o seu futuro? O que você realmente quer fazer e como isso difere do que você acha que deve fazer? Daqui a vinte anos, o que você gostaria de dizer que realizou? (E a melhor última pergunta é sempre: que outras idéias vêm à sua mente quando você pensa sobre isso?) Comparei os resultados de uma experiência de coaching centrada nessa visão de um futuro positivo com os de coaching que se concentraram no progresso da carreira e incentivaram as pessoas a resolver seus problemas atuais. Descobri que os participantes que experimentaram o primeiro tipo de coaching se sentiram mais felizes, expressaram aspirações mais elevadas, estavam dispostos a exercer um esforço significativamente maior na busca de seus objetivos e encontraram mais alegria em fazê-lo. Aconselho a todos meus coachees de encerrar as discussões sobre o eu ideal – geralmente envolvem várias conversas – criando uma declaração de visão pessoal. (Dewitt Jones, um proeminente coach corporativo, chega a pedir que seja resumido em uma frase curta de seis ou mais palavras e depois memorizado e repetido como um mantra diário.) Essa prática mantém as pessoas focadas em seu desejo de mudar , em vez da obrigação deles. A declaração de visão pessoal de Marta era “Viva livremente, de boa saúde, com integridade, em um futuro repleto de amor e esperança.” Rob era “Aproveite a liberdade de viajar pelo mundo, conhecer pessoas interessantes e seguir uma vida emocionante cheia de paixão e de aprendizagem.” Em seguida, você deseja orientar a uma avaliação precisa do seu verdadeiro eu. Não se trata apenas de listar pontos fortes e fracos. E certamente não envolve destacar lugares onde a pessoa precisa de melhorias. O professor de Babson, Scott Taylor, que estuda a autoconsciência há décadas, sugere que ela tem dois componentes: o que as pessoas sabem sobre si mesmas e a compreensão de como os outros as experimentam e pensam. O objetivo aqui é identificar as áreas em que as percepções do seu coachee diferem das dos outros e, ainda mais criticamente, onde o seu eu ideal e o seu eu real estão alinhados ou não. https://youtu.be/FClv1h4L1H8 O feedback formal ou informal de 360 graus pode ser útil. O mesmo se aplica a perguntas adicionais, sem influencia-lo e sem julgamento, especialmente aquelas que se concentram nas melhores qualidades da pessoa e em como elas podem ser aproveitadas. Mesmo ao discutir áreas de desenvolvimento, é importante manter um estado emocional positivo. Como Andrew Carnegie disse uma vez: “Os homens são desenvolvidos da mesma maneira que o ouro é extraído. Quando o ouro é extraído, várias toneladas de sujeira devem ser movidas para obter uma onça de ouro, não se entra na mina à procura de sujeira; se entra em busca de ouro. Eu recomendo capturar em um “balanço pessoal”. Ao elaborá-lo, as pessoas devem considerar não apenas seus pontos fortes e fracos atuais, mas também suas qualidades mais distintas e características duradouras – seus traços, hábitos e competências que se mantiveram firmes ao longo do tempo. Isso permite esclarecer o que está indo bem e o que pode precisar mudar em relação à visão de longo prazo. Marta reconheceu que, embora destacasse manter a compostura em momentos difíceis e ler a dinâmica do poder em toda a organização, não demonstrava adequadamente o cuidado e a empatia pelos outros que realmente sentia. Rob percebeu que seu forte era visionário e se adaptava facilmente a diversos ambientes – e que não queria continuar subordinando seus próprios sonhos às obrigações percebidas e às expectativas dos outros. Em seguida, vem a agenda de aprendizado. Como exatamente se moverá do ponto A para o ponto B? Novamente, defendo um foco nas forças, paixões e valores existentes. Pergunte como o conhecimento, as habilidades e as características que já possui podem ser usados para fechar quaisquer lacunas relevantes e que mudança de comportamento está mais animado a experimentar. A agenda de aprendizado não é um plano de melhoria de desempenho projetado para solucionar deficiências; esse parecem obrigações e inibem o processo de desenvolvimento. A idéia é deixar as pessoas se sentindo energizadas e capacitadas para melhorar. Marta decidiu que queria ser mais treinadora e menos comandante e tornar-se mais consciente emocionalmente e atenta aos outros. As prioridades de Rob incluíam integrar mais plenamente suas paixões pessoais com seus objetivos profissionais, desenvolver relacionamentos mais fortes com pessoas-chave dentro e fora do negócio, e reservar um tempo para refletir sobre o que era mais importante para ele na vida. Isso incluiu atividades como corridas, artes marciais e outros esportes; trabalhar com grupos de jovens; jantares e encontros com amigos, familiares e colegas de trabalho; e intervalos ocasionais prolongados fora de casa e do escritório. Veja com profundidade Os esforços para mudança de qualquer tipo requerem tempo e energia. Até os melhores planos às vezes fracassam ou demoram um pouco para dar certo. Pesquisa realizada por Phillippa Lally e seus colegas da University College London descobriram que são necessários 18 a 254 dias para formar um novo hábito. A construção de habilidades, o gerenciamento de relacionamentos e a mudança de carreira exigem compromissos ainda maiores, com muitas pausas e partidas. Portanto, uma grande parte do trabalho de um coach é manter as pessoas progredindo na direção certa – experimentando novos comportamentos, testando táticas diferentes e, em seguida, praticando e aperfeiçoando aqueles que se mostram mais eficazes. Focando em seus objetivos de aprendizado, Marta participava das sessões de coaching para analisar o progresso. Ela se empenhou para sair do seu “sempre ocupado” modo de resolver problemas e tornar-se mais acessível, gentil e brincalhona com sua equipe. Ela se comprometeu a passar mais tempo com seus subordinados diretos, em um esforço para entender melhor suas experiências e logo estabeleceu relacionamentos mais autênticos. Rob também fez o check-in periodicamente para revisar seu progresso e discutir certos problemas não reconciliados. Mas foram necessárias longas férias no exterior – ou seja, o tempo para uma profunda reflexão que desejara profundamente – para que as coisas finalmente se encaixassem. Pouco tempo depois, ele deixou o negócio da família e fundou sua própria empresa de sucesso. Uma grande parte do trabalho de um coach é ajudar as pessoas a experimentar novos comportamentos. Aprender, crescer e mudar a identidade e os hábitos não é um ato individual. É tão desafiador que as pessoas que você ajuda precisarão de suporte contínuo não apenas de você, mas também de um círculo extenso de outras pessoas. Kathy Kram, professora emérita da Questrom School of Business da Universidade de Boston, e Monica Higgins, da Escola de Pós-Graduação em Educação da Universidade de Harvard, chamam esse círculo de “uma rede de desenvolvimento”. Recomendamos que os coachees criem uma diretoria pessoal composta de modelos de tipos de comportamentos a que aspiram. A idéia é identificar um grupo de pessoas que têm interesse no sucesso final de um indivíduo e pode servir como fonte de inspiração e, às vezes, até de responsabilidade. Se você é um líder de equipe, o coaching em pares é outra opção poderosa. Se você ajudar outras pessoas na estrutura de mudança intencional, elas podem servir como catalisadores compassivos, vendo seus colegas através da transformação que iniciaram e talvez até ajudando-os a identificar e embarcar na próxima. Descobri que as relações entre pares funcionam bem, mas o mesmo acontece com pequenos grupos de cinco a 12 pares. Quando um meu cliente, diretor de RH de uma empresa trouxe o coaching entre colegas para sua empresa, ele pediu a cada pessoa que se unisse a um colega de equipe e conversasse, eu estava na sala para ajudar a facilitar a conversa. Muito rapidamente, as pessoas começaram a mostrar mais preocupação, a fazer boas perguntas e a construir relacionamentos reais e confiantes. Depois de um tempo, foi dito a esses pares para encontrar outro pares. Eles formaram quartetos, e logo nós, os profissionais, pudemos nos retirar completamente enquanto o treinamento continuava. Conclusão Se você atua em uma posição de liderança, seu trabalho mais importante é ajudar as pessoas a sua volta a alcançar seu maior potencial. Depois de passarem por um processo de coaching, Marta e Rob agora trazem o que aprenderam para suas equipes. “Hoje, dou às pessoas permissão para ter dois ou três cenários de um futuro possível e garanto que descobrirão o caminho melhor para elas”, diz Marta. “Estou vendo que a compaixão entre si leva à compaixão com clientes, constituintes e todos os outros, o que cria desempenho”. Eu concordo: quando você treina com compaixão, ela se torna contagiosa.
Renato Moreira 