Lideres se concentram muito nas mudanças de politicas e negligenciam o mindset.

Mindset “modelo mental”. A maneira como uma pessoa pensa. É a configuração dos seus pensamentos. Como enfrentaremos as mais diversas situações do cotidiano. Também é através dele que somos capazes de tomar decisões. O conjunto de ideias, crenças e valores que uma pessoa possui é responsável pelo seu mindset, que pode ser traduzida como modelo mental predominante. Esse modelo é responsável pela maneira como o indivíduo compreende, enxerga e julga tudo o que acontece em sua vida, motivando suas decisões e atitudes. Trata-se da percepção que cada um tem da realidade em que está inserido, norteando sua vida. 

A maioria dos CEOs que encontrei estavam ativamente envolvidos em significativas transformação de negócios. Na última década muitas empresas passaram por grandes processos de transformação e estatisticamente 75% delas não conseguiram melhorar o desempenho dos negócios, seja a curto ou longo prazo. Então, por que a transformação é tão difícil de realizar? Entre muitas potenciais explicações, aquela que recebe muito pouca atenção pode ser a mais fundamental: os medos e inseguranças invisíveis que nos mantêm presos a comportamentos, mesmo quando sabemos racionalmente que eles não nos servem adequadamente. Adicione a isso a ansiedade que quase todos os seres humanos experimentam diante da mudança.

No entanto, a maioria das organizações presta muito mais atenção à estratégias e execução do que ao o que seu pessoal está sentindo e pensando quando é solicitado abraçar uma transformação. A resistência, especialmente quando é passiva, invisível e inconsciente, pode inviabilizar até mesmo a melhor estratégia.  

As transformações geralmente são construídas em torno de novos elementos estruturais, incluindo políticas, processos, instalações e tecnologia. Algumas empresas também se concentram em comportamentos – definição de novas práticas, treinamento de novas habilidades ou solicitação de novos resultados. O que a maioria das organizações geralmente esquece é a mudança interna – o que as pessoas pensam e sentem – o que deve ocorrer para dar vida à estratégia. É aqui que a resistência tende a surgir – cognitivamente na forma de crenças fixas, suposições arraigadas e pontos cegos; e emocionalmente, na forma do medo e insegurança que a mudança gera. Tudo isso surge em nossa mentalidade, o que reflete como vemos o mundo, o que acreditamos e como isso nos faz sentir.

O processo de  transformação em uma empresa também depende da transformação de indivíduos – começando pelos líderes e influenciadores mais antigos. Apenas uma pequena minoria dos colaboradores  passam algum  tempo observando e entendendo suas próprias motivações, desafiando suas suposições ou indo além de suas zonas de conforto intelectual e emocional. O resultado é algo que a psicologia denomina como “imunidade à mudança”.  

O poder do mindset, repouso e renovação são essenciais para sustentar o alto desempenho. No entanto, a maioria das pessoas que lutaram para mudar seu comportamento quando voltaram ao trabalho repreenderam os comportamentos habituais. Eles continuam a equiparar o trabalho contínuo e as longas horas ao sucesso. 

A definição de transformação:  uma mudança profunda na estratégia, modelo de negócios, organização, cultura, pessoas ou processos de uma empresa – seja em toda a empresa ou dentro de uma unidade de negócios, função ou mercado específico. Uma transformação não é uma mudança incremental em algum aspecto do negócio, mas uma mudança fundamental destinada a alcançar uma melhoria sustentável e quântica no desempenho e, em última análise, um valor para o acionistas e investidores.


Recentemente, trabalhei com a equipe sênior de uma grande empresa de produtos de consumo que havia sido severamente afetada por concorrentes menores e mais ágeis que vendiam seus serviços diretamente aos consumidores. Em sua aparência, a equipe estava alinhada, focada e comprometida com uma nova estratégia multifacetada com um forte componente digital. Mas quando examinamos a mentalidade da equipe mais profundamente, descobrimos que eles compartilhavam várias crenças subjacentes, incluindo: “Tudo o que fazemos é igualmente importante”, “Mais é sempre melhor” e “Tem que ser perfeito ou não fazemos isto.” Eles resumiram essas crenças em uma única frase: “Se não continuarmos correndo o máximo que pudermos e prestarmos atenção a cada detalhe, tudo vai desmoronar.” Não é surpreendente que os líderes descobriram que estavam se esforçando demais para puxar o gatilho das novas iniciativas e se sentindo exaustos. O simples fato de trazer à tona esses custos e suas consequências se mostrou altamente valioso e motivador. Também foi lançado várias iniciativas para tratar dessas questões individual e coletivamente. No processo de coaching foi proposto um exercício simples com o objetivo de ajudar os líderes a definir suas três maiores prioridades. Em seguida, foi conduzido a  um exercício estruturado, incluindo pesquisar em seus calendários para avaliar se eles estavam usando seu tempo da melhor forma, incluindo reservar um tempo para renovação. Esse processo os levou a examinar mais conscientemente por que estavam trabalhando de maneira autodestrutiva. Também foi desenvolvido uma plataforma onde os líderes concordaram em compartilhar regularmente seu progresso na priorização, bem como quaisquer sentimentos de resistência que estavam surgindo e como eles os administraram. O trabalho deles está em andamento, mas entre os sentimentos mais comuns que as pessoas relataram foram libertação e alívio. Seus piores temores não se concretizaram.

Vários fatores normalmente mantêm o mindset. A primeira é que muito disso fica profundamente enraizado no início de nossas vidas. Com o tempo, tendemos a desenvolver viés de confirmação, sempre buscando evidências que reforcem o que já acreditamos e minimizando ou descartando o que não acreditamos. Também fomos projetados, tanto geneticamente quanto instintivamente, para colocar nossa segurança em primeiro lugar e evitar correr muitos riscos. Em vez de usar nossa capacidade de pensamento crítico para avaliar novas possibilidades, frequentemente cooptamos nosso córtex pré-frontal para racionalizar escolhas que foram realmente impulsionadas por nossas emoções.

Tudo isso explica por que a transformação mais eficaz começa com o que está acontecendo dentro das pessoas – e especialmente os líderes mais antigos, dada sua autoridade e influência desproporcionais. Seu desafio é voltar deliberadamente a atenção para dentro, a fim de começar a perceber os padrões fixos em seu pensamento, como eles estão se sentindo em um determinado momento e com que rapidez o instinto de autopreservação pode sobrepujar a racionalidade e uma perspectiva de longo prazo, especialmente quando as apostas são altas. Os líderes também têm um impacto descomunal na mentalidade coletiva – ou seja, na cultura organizacional. À medida que começam a mudar a maneira como pensam e sentem, são mais capazes de modelar novos comportamentos e se comunicar com os outros de forma mais autêntica e persuasiva. Até mesmo funcionários altamente resistentes a mudanças tendem a seguir seus líderes, simplesmente porque a maioria das pessoas prefere se encaixar em vez de se destacar.

Em última análise, a transformação pessoal requer coragem para desafiar a zona de conforto atual e tolerar esse desconforto sem exagerar.

Uma das ferramentas mais eficazes que descobri é uma série de perguntas provocativas que faço aos líderes e suas equipes para construir uma prática em torno de perguntar a si mesmos:

“O que eu não estou vendo?

“O que mais é verdade?”

“Qual é a minha responsabilidade nesta situação?”

“Como minha perspectiva está sendo influenciada por meus medos?”

Uma grande estratégia continua sendo fundamental para a transformação, mas a execução bem-sucedida também requer trazer à tona e lidar continuamente com as razões invisíveis pelas quais as pessoas e culturas frequentemente resistem à mudança, mesmo quando a maneira como estão trabalhando não está funcionando.

Como promover “Responsabilidade”!

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Um tema muito recorrente entre meus clientes é a frustração resultada quando um colaborador  não conclui uma tarefa no tempo determinado.
Há muitas razões para isso:
A pessoa não é boa em administrar o seu tempo.
A pessoa se esqueceu ou não percebeu a importância do compromisso.
A pessoa concordou com o seu pedido, mas nunca teve a intenção de executar o compromisso.
A pessoa não verificou que tinha outros planos que afetariam a sua agenda.
A pessoa estava planejando em boa fé concluir a tarefa no tempo determinado, mas levou mais tempo do que o esperado.
A pessoa tem medo de dizer que não pode entregar a tempo (ou entregar a tarefa completa)
Há muitas formas de dar seguimento aos compromissos, mas primeiro você precisa ter clareza sobre o que está sendo requisitado. Não faça suposição; tome o tempo necessário para obter clareza sobre o pedido.
Responsabilização inclui:
  • Ter um plano claro, acordado com todos os participantes
  • Ter etapas com ações claras e complementadas por discussões
  • Ajudar a outra pessoa entender a importância do compromisso e o que mais pode ser relevante
  • Obter clareza sobre como a tarefa será monitorada
A sequência da responsabilização
 
1. As quatro partes solicitadas:
 
Você não pode simplesmente dizer a uma pessoa para entregar algo em uma determinada data e assumir que isso será feito no tempo e a sua satisfação. Em vez disso, você precisa confirmar que a pessoa entenda o que foi solicitado e se ela tem o tempo e a competência para completar a tarefa.
Às vezes, as opções e possibilidades soam bem, mas na hora de implementá-las isto é uma outra história. A discussão sobre a prestação de contas destina-se a criar uma forma de manter a outra pessoa responsável pelo seu compromisso. Isto também garante que a outra pessoa tenha a motivação interna suficiente para completar as próximas etapas.


Ao fazer um pedido, há quatro itens que precisam ser esclarecidos.

Tarefa: Esclarecer a tarefa. Será que a pessoa tem tempo e habilidades para completar o que foi solicitado?
Entrega: O que exatamente deve para ser entregue? (Você pode entender o seu pedido, mas a outra pessoa?)
Esclarecer o pedido: Solicite uma data de entrega e pergunte se a pessoa pode completar a tarefa no tempo determinado.
Esclarecer como / quando  renegociar se as circunstâncias mudarem e a outra pessoa não puder completar o pedido no prazo determinado. A renegociação deve ocorrer com o tempo suficiente para fazer outros planos.
Quem mais precisa fazer parte desta tarefa? Talvez o gerente da pessoa precisa saber que ela está executando esta tarefa.
Medidas: Como ambas as partes sabem que o pedido foi concluído? O que exatamente deve ser entregue?
Motivação: Porque é importante completar o pedido? Quem será afetado se for realizado ou não? Porque o cronograma é importante e quanta flexibilidade existe?
No final da discussão deve-se produzir um plano que defina:
  • Um pedido claro
  • A data de entrega
  • A descrição do que deve ser entregue ou como devera aparecer
  • Como é que vai ser entregue
  • Como renegociar o pedido (isto deve ser feito enquanto ainda há tempo para encontrar soluções alternativas)
2. Dicas
 
Você pode fazer um pedido, mas certifique-se de que a pessoa tem a oportunidade de negociar a entrega, caso contrário  ela vai concordar com o seu pedido só para agradar você.
Se a pessoa não puder entregar a tempo, então engaje com ela em um processo de resolução de problemas. Outros compromissos talvez possam ser  renegociados.
3. Conclua a reunião!  Wrap Up
 
Antes de encerrar a reunião, peça para outra pessoa repetir o que foi concordado.
Em PNL isto se chama BACKTRACKING 
Renato Moreira, Coach executivo – Ajudo os meus clientes a encontrarem clareza e ganharem confiança para transformarem as suas vidas e levar os seus negócios para um alto nível.