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Promovido a gerente! Desbravando o Caminho para o Sucesso Gerencial: Uma Jornada de Autoavaliação e Desenvolvimento Profissional

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Como coach executivo, tive o privilégio de trabalhar ao lado de um profissional dedicado enquanto fazia a transição para uma posição de gerenciamento. Juntos, exploramos estratégias e aprimoramos habilidades essenciais para garantir uma integração tranquila no campo da liderança. Junte-se a mim nesta jornada iluminadora enquanto descobrimos os elementos-chave vitais para o sucesso no cenário gerencial.

Em princípio, ao buscar uma promoção para uma posição de gerenciamento, provar sua prontidão é apenas uma parte do processo. Para ser um gerente forte, é necessário ser um solucionador de problemas de alto nível. É essencial descobrir o que você ainda não sabe. Além de reunir exemplos tangíveis que demonstrem suas credenciais de gerenciamento, faça uma avaliação objetiva das lacunas em sua experiência, conhecimento e habilidades de gerenciamento. Para determinar quais habilidades e conhecimentos você precisa melhorar ou desenvolver para se tornar um gerente eficaz pela primeira vez, faça a si mesmo estas 10 perguntas.

Primeiro, deixe-me fornecer algum contexto:

A transição para o gerenciamento pela primeira vez é um marco significativo na carreira. No momento em que você descobre que liderará uma equipe, que buscou pacientemente, mas persistentemente, essa promoção, mudando estrategicamente de emprego para se colocar em uma trilha acelerada para o gerenciamento em uma grande empresa com ótima reputação, você está convencido de que está pronto. Após celebrar o anúncio de sua ascensão ao gerenciamento, você rapidamente descobre que tem muito a aprender. Sua decisão de buscar uma promoção começou com a análise do cenário de liderança no local de trabalho. Você começou a comparar mentalmente suas próprias forças e realizações, encontrando-se pensando em ocasiões em que foi elogiado publicamente por alguém importante sobre o impacto de seu trabalho, ou momentos em que alguém o agradeceu privadamente por concluir uma tarefa significativa. Essas são histórias semelhantes às dos profissionais que apoio como coach, que estão ativamente buscando promoções. Seus resultados, habilidades e validações externas importam. Mas, para se tornar um gerente eficaz, é essencial descobrir o que você ainda não sabe. Além de reunir exemplos tangíveis que demonstrem suas credenciais de gerenciamento, faça uma avaliação objetiva das lacunas em sua experiência, conhecimento e habilidades de gerenciamento. Digo isso com ênfase, não para te segurar, mas para te impulsionar para frente. Para ser um gerente forte, é necessário ser um solucionador de problemas de alto nível. Enquanto se prepara para o próximo passo, quero que pense além de provar que está pronto para uma promoção. Quero que seja proativo na criação de um plano de crescimento profissional que permitirá que navegue na transição e continue aprendendo em seu novo cargo. Meu trabalho como coach gira em torno de fazer perguntas, refletir sobre as respostas, identificar lacunas e fraquezas e propor medidas para abordá-las. Como primeiro passo, as perguntas de autoavaliação que utilizo nas sessões de coaching podem começar a gerar ideias e iluminar desafios. Para determinar quais habilidades e conhecimentos você precisa melhorar ou desenvolver para se tornar um gerente eficaz pela primeira vez, faça a si mesmo estas 10 perguntas.

  • Habilidades de Gerenciamento
  1. Qual é o meu estilo de liderança? Seu estilo de liderança deriva de uma mistura de suas forças, personalidade e valores, aliados à sua visão e metas. Reflita sobre cada um desses componentes e decida pelo que deseja ser conhecido. Lembre-se, você pode adaptar sua abordagem ao longo do tempo à medida que continua aprendendo e avançando.
  2. Como posso ajudar minha equipe a se desenvolver? Compreender como medir o desempenho e avaliar lacunas e oportunidades de crescimento em sua equipe será essencial em seu papel como gerente. Reserve um tempo para pensar sobre como sua promoção pode impactar as estruturas e dinâmicas da equipe. Planeje oportunidades potenciais para desempenhar um papel fundamental no desenvolvimento da equipe.
  3. Como priorizarei e delegarei o trabalho de maneira eficaz? Sou frequentemente solicitado a apoiar gerentes que estão lutando para atender a demandas concorrentes. Aprender a priorizar e delegar efetivamente será a chave para o seu sucesso como líder de equipe. Isso levará tempo para ser descoberto. Enquanto faz isso, continue a se questionar, por exemplo: O que preciso parar de fazer? O que preciso fazer mais? O que preciso manter? Como fornecerei supervisão e responsabilidade?
  4. Sou um bom orador público e consigo liderar reuniões? Sua comunicação como gerente é um fator-chave para como você atribui trabalho, impulsiona o envolvimento e compartilha informações com múltiplos interessados. Isso é frequentemente feito por meio de reuniões. Ao se preparar para dar o próximo passo no gerenciamento, faça uma avaliação honesta de suas habilidades de comunicação e avalie seu nível de conforto ao liderar reuniões e apresentar para grupos maiores.
  5. Como dou feedback construtivo e resolvo conflitos? Fornecer orientação, abordar lacunas de desempenho e resolver problemas são responsabilidades importantes do gerenciamento. Considere problemas que você pode ter testemunhado entre colegas em relação a processos, projetos ou dinâmicas interpessoais. O que você aprendeu com o que observou? Que habilidades você precisará para gerenciar o desempenho e resolver conflitos se a necessidade surgir?
  • Conhecimento
  1. Quais são as políticas da minha empresa em relação à saúde, segurança e requisitos regulatórios? A equipe de RH de sua empresa liderará garantindo que os funcionários passem por treinamentos necessários sobre políticas da empresa, mas agora é um ótimo momento para se familiarizar com o manual do funcionário e os recursos de RH. Como gerente, os membros de sua equipe virão até você com perguntas, e você será responsável por garantir a conformidade em toda a empresa com protocolos e políticas.
  2. Estou familiarizado com a legislação trabalhista? Novamente, sua equipe de RH será responsável pela orientação em relação à legislação trabalhista que impacta seu trabalho, e é inteligente se familiarizar com os guias da empresa e se manter atualizado com qualquer notícia relevante ou discussões sobre mudanças legislativas.
  3. Como lidarei com perguntas relacionadas à estratégia de compensação da empresa, participação nos lucros, benefícios e planejamento de equidade? Como funcionário, entender a composição de seu salário é importante. Como gerente responsável por uma equipe, você provavelmente receberá perguntas dos membros da equipe relacionadas a remuneração, benefícios e políticas de tempo. Após sua promoção para um cargo de gerenciamento, você precisará estar preparado para conversas confidenciais que podem incluir elegibilidade para horas extras para funcionários isentos e não isentos, dados financeiros de ciclos fiscais anuais, períodos de inscrição abertos para benefícios e protocolos da empresa para decisões de remuneração.
  4. Eu participei do processo completo de recrutamento? Como gerente, será necessário participar da execução dos planos de contratação. O ciclo completo de recrutamento varia desde avaliar as necessidades e criar descrições de cargo até selecionar candidatos, fazer ofertas e integrar novas contratações. Se uma promoção sinalizará sua primeira vez participando do processo de recrutamento, esteja preparado para pedir orientação à sua equipe de RH sobre procedimentos e melhores práticas.
  5. Eu conheço as últimas práticas de diversidade, equidade e inclusão? Compreender se sua organização tem diretrizes ou recursos ajudará a responder a perguntas ou esclarecer processos que você supervisionará em seu papel. Além disso, continue acompanhando desenvolvimentos mais amplos e notícias que possam impactar suas novas responsabilidades.

Buscar uma promoção para ma posição de gerente vai além de apenas conquistar um novo título. É uma oportunidade valiosa para considerar as forças, traços, expertise e conhecimento que o apoiarão, assim como as fraquezas, lacunas de habilidades e falta de exposição que poderiam torná-lo menos eficaz a longo prazo. Com uma avaliação objetiva, você pode criar próximos passos acionáveis para prepará-lo para o sucesso gerencial futuro.

Lideres se concentram muito nas mudanças de politicas e negligenciam o mindset.

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Mindset “modelo mental”. A maneira como uma pessoa pensa. É a configuração dos seus pensamentos. Como enfrentaremos as mais diversas situações do cotidiano. Também é através dele que somos capazes de tomar decisões. O conjunto de ideias, crenças e valores que uma pessoa possui é responsável pelo seu mindset, que pode ser traduzida como modelo mental predominante. Esse modelo é responsável pela maneira como o indivíduo compreende, enxerga e julga tudo o que acontece em sua vida, motivando suas decisões e atitudes. Trata-se da percepção que cada um tem da realidade em que está inserido, norteando sua vida. 

A maioria dos CEOs que encontrei estavam ativamente envolvidos em significativas transformação de negócios. Na última década muitas empresas passaram por grandes processos de transformação e estatisticamente 75% delas não conseguiram melhorar o desempenho dos negócios, seja a curto ou longo prazo. Então, por que a transformação é tão difícil de realizar? Entre muitas potenciais explicações, aquela que recebe muito pouca atenção pode ser a mais fundamental: os medos e inseguranças invisíveis que nos mantêm presos a comportamentos, mesmo quando sabemos racionalmente que eles não nos servem adequadamente. Adicione a isso a ansiedade que quase todos os seres humanos experimentam diante da mudança.

No entanto, a maioria das organizações presta muito mais atenção à estratégias e execução do que ao o que seu pessoal está sentindo e pensando quando é solicitado abraçar uma transformação. A resistência, especialmente quando é passiva, invisível e inconsciente, pode inviabilizar até mesmo a melhor estratégia.  

As transformações geralmente são construídas em torno de novos elementos estruturais, incluindo políticas, processos, instalações e tecnologia. Algumas empresas também se concentram em comportamentos – definição de novas práticas, treinamento de novas habilidades ou solicitação de novos resultados. O que a maioria das organizações geralmente esquece é a mudança interna – o que as pessoas pensam e sentem – o que deve ocorrer para dar vida à estratégia. É aqui que a resistência tende a surgir – cognitivamente na forma de crenças fixas, suposições arraigadas e pontos cegos; e emocionalmente, na forma do medo e insegurança que a mudança gera. Tudo isso surge em nossa mentalidade, o que reflete como vemos o mundo, o que acreditamos e como isso nos faz sentir.

O processo de  transformação em uma empresa também depende da transformação de indivíduos – começando pelos líderes e influenciadores mais antigos. Apenas uma pequena minoria dos colaboradores  passam algum  tempo observando e entendendo suas próprias motivações, desafiando suas suposições ou indo além de suas zonas de conforto intelectual e emocional. O resultado é algo que a psicologia denomina como “imunidade à mudança”.  

O poder do mindset, repouso e renovação são essenciais para sustentar o alto desempenho. No entanto, a maioria das pessoas que lutaram para mudar seu comportamento quando voltaram ao trabalho repreenderam os comportamentos habituais. Eles continuam a equiparar o trabalho contínuo e as longas horas ao sucesso. 

A definição de transformação:  uma mudança profunda na estratégia, modelo de negócios, organização, cultura, pessoas ou processos de uma empresa – seja em toda a empresa ou dentro de uma unidade de negócios, função ou mercado específico. Uma transformação não é uma mudança incremental em algum aspecto do negócio, mas uma mudança fundamental destinada a alcançar uma melhoria sustentável e quântica no desempenho e, em última análise, um valor para o acionistas e investidores.


Recentemente, trabalhei com a equipe sênior de uma grande empresa de produtos de consumo que havia sido severamente afetada por concorrentes menores e mais ágeis que vendiam seus serviços diretamente aos consumidores. Em sua aparência, a equipe estava alinhada, focada e comprometida com uma nova estratégia multifacetada com um forte componente digital. Mas quando examinamos a mentalidade da equipe mais profundamente, descobrimos que eles compartilhavam várias crenças subjacentes, incluindo: “Tudo o que fazemos é igualmente importante”, “Mais é sempre melhor” e “Tem que ser perfeito ou não fazemos isto.” Eles resumiram essas crenças em uma única frase: “Se não continuarmos correndo o máximo que pudermos e prestarmos atenção a cada detalhe, tudo vai desmoronar.” Não é surpreendente que os líderes descobriram que estavam se esforçando demais para puxar o gatilho das novas iniciativas e se sentindo exaustos. O simples fato de trazer à tona esses custos e suas consequências se mostrou altamente valioso e motivador. Também foi lançado várias iniciativas para tratar dessas questões individual e coletivamente. No processo de coaching foi proposto um exercício simples com o objetivo de ajudar os líderes a definir suas três maiores prioridades. Em seguida, foi conduzido a  um exercício estruturado, incluindo pesquisar em seus calendários para avaliar se eles estavam usando seu tempo da melhor forma, incluindo reservar um tempo para renovação. Esse processo os levou a examinar mais conscientemente por que estavam trabalhando de maneira autodestrutiva. Também foi desenvolvido uma plataforma onde os líderes concordaram em compartilhar regularmente seu progresso na priorização, bem como quaisquer sentimentos de resistência que estavam surgindo e como eles os administraram. O trabalho deles está em andamento, mas entre os sentimentos mais comuns que as pessoas relataram foram libertação e alívio. Seus piores temores não se concretizaram.

Vários fatores normalmente mantêm o mindset. A primeira é que muito disso fica profundamente enraizado no início de nossas vidas. Com o tempo, tendemos a desenvolver viés de confirmação, sempre buscando evidências que reforcem o que já acreditamos e minimizando ou descartando o que não acreditamos. Também fomos projetados, tanto geneticamente quanto instintivamente, para colocar nossa segurança em primeiro lugar e evitar correr muitos riscos. Em vez de usar nossa capacidade de pensamento crítico para avaliar novas possibilidades, frequentemente cooptamos nosso córtex pré-frontal para racionalizar escolhas que foram realmente impulsionadas por nossas emoções.

Tudo isso explica por que a transformação mais eficaz começa com o que está acontecendo dentro das pessoas – e especialmente os líderes mais antigos, dada sua autoridade e influência desproporcionais. Seu desafio é voltar deliberadamente a atenção para dentro, a fim de começar a perceber os padrões fixos em seu pensamento, como eles estão se sentindo em um determinado momento e com que rapidez o instinto de autopreservação pode sobrepujar a racionalidade e uma perspectiva de longo prazo, especialmente quando as apostas são altas. Os líderes também têm um impacto descomunal na mentalidade coletiva – ou seja, na cultura organizacional. À medida que começam a mudar a maneira como pensam e sentem, são mais capazes de modelar novos comportamentos e se comunicar com os outros de forma mais autêntica e persuasiva. Até mesmo funcionários altamente resistentes a mudanças tendem a seguir seus líderes, simplesmente porque a maioria das pessoas prefere se encaixar em vez de se destacar.

Em última análise, a transformação pessoal requer coragem para desafiar a zona de conforto atual e tolerar esse desconforto sem exagerar.

Uma das ferramentas mais eficazes que descobri é uma série de perguntas provocativas que faço aos líderes e suas equipes para construir uma prática em torno de perguntar a si mesmos:

“O que eu não estou vendo?

“O que mais é verdade?”

“Qual é a minha responsabilidade nesta situação?”

“Como minha perspectiva está sendo influenciada por meus medos?”

Uma grande estratégia continua sendo fundamental para a transformação, mas a execução bem-sucedida também requer trazer à tona e lidar continuamente com as razões invisíveis pelas quais as pessoas e culturas frequentemente resistem à mudança, mesmo quando a maneira como estão trabalhando não está funcionando.