Written by Ao longo dos anos, trabalhando com líderes de diferentes culturas, organizações e momentos de carreira, uma pergunta começou a aparecer com cada vez mais força para mim: quanto daquilo que chamamos de escolha é, de fato, uma escolha consciente?
É uma pergunta que ultrapassa a liderança.
Ela toca o desenvolvimento humano.
Quando observamos uma decisão tomada por um executivo, é relativamente fácil analisá-la depois: havia informações disponíveis, alternativas possíveis, riscos conhecidos e consequências previsíveis. Mas quem trabalha de perto com pessoas percebe rapidamente que uma decisão nunca nasce apenas de uma planilha, de uma estratégia ou de um processo racional.
Quem decide é uma pessoa.
E essa pessoa chega àquele momento carregando uma história.
Carrega experiências, educação, cultura, relações familiares, sucessos, fracassos, medos, necessidades, memórias, crenças e maneiras de interpretar o mundo. Carrega também processos dos quais nem sempre tem consciência.
Por isso, talvez uma das questões mais importantes no desenvolvimento de uma liderança seja reconhecer que não decidimos apenas a partir da realidade que está diante de nós. Decidimos também a partir da realidade que existe dentro de nós.
Da Grécia antiga à sala de reuniões
Curiosamente, essa preocupação com os limites humanos não é nova.
Os gregos antigos utilizavam a palavra hubris para descrever uma espécie de desmedida: o momento em que alguém, tomado pelo poder, pelo orgulho ou pela própria certeza, ultrapassava os limites que deveria reconhecer.
Na narrativa grega, a hubris frequentemente encontrava a nêmesis: a consequência que restabelecia a medida perdida.
Não precisamos interpretar isso literalmente como uma força sobrenatural. Podemos lê-lo também como uma poderosa metáfora sobre comportamento humano.
Quantas vezes encontramos, nas organizações, líderes cuja trajetória de sucesso começa justamente a diminuir sua capacidade de questionar a si mesmos?
A experiência que antes lhes proporcionava segurança começa a produzir certeza excessiva. A confiança transforma-se em convicção. A convicção, em fechamento. E aquilo que construiu o sucesso de ontem passa silenciosamente a limitar as decisões de amanhã.
Talvez exista aí uma forma contemporânea de hubris.
Acreditar que, por termos chegado até determinado lugar, compreendemos necessariamente tudo aquilo que nos trouxe até lá.
E, principalmente, acreditar que compreendemos perfeitamente por que fazemos o que fazemos.
Do outro lado do mundo: ação e consequência
Em uma tradição completamente diferente, desenvolvida na Índia antiga, encontramos outra ideia fascinante: karma.
É importante não reduzir karma à versão popular de “fez algo ruim, algo ruim acontecerá”. Sua história filosófica é muito mais complexa.
Em termos amplos, karma está ligado à ação e às consequências produzidas pelas ações.
Há aqui uma ideia que considero particularmente relevante para o desenvolvimento humano: aquilo que fazemos repetidamente cria continuidade.
Repetimos comportamentos.
Comportamentos constroem padrões.
Padrões produzem consequências.
E consequências tornam-se parte do ambiente no qual tomaremos nossas próximas decisões.
Não estou propondo uma equivalência entre o pensamento grego e as tradições indianas. São culturas, cosmologias e sistemas filosóficos profundamente diferentes.
Mas existe algo intelectualmente provocador no fato de que, em períodos relativamente próximos da história humana, sociedades muito distantes começaram a refletir sobre perguntas semelhantes:
O que acontece quando ultrapassamos a medida?
O que nossas ações produzem?
Até que ponto somos livres?
E o que significa conhecer a si mesmo?
A ilusão da escolha puramente racional
Séculos depois, psicologia, neurociência e ciências comportamentais acrescentaram novas camadas a essas perguntas.
Hoje sabemos que a ideia do ser humano completamente racional é insuficiente para explicar nosso comportamento.
Decidimos através de atalhos mentais.
Somos influenciados por vieses cognitivos.
Interpretamos acontecimentos utilizando experiências anteriores.
Respondemos emocionalmente antes mesmo de formularmos explicações sofisticadas para aquilo que sentimos.
E existe ainda uma dimensão frequentemente negligenciada no mundo corporativo: o corpo participa da decisão.
A mente não chega sozinha à reunião.
Chegam também as horas de sono daquela noite, o nível de estresse acumulado, a sensação de segurança ou ameaça, o cansaço, a alimentação, o estado de alerta do organismo.
Corpo e mente não são dois sistemas independentes negociando entre si.
Somos um organismo integrado.
A mesma conversa pode ser interpretada de maneiras completamente diferentes dependendo do estado interno de quem a recebe.
Aquilo que às nove da manhã parece uma crítica construtiva pode, ao final de um dia de pressão, ser percebido como uma ameaça.
Por isso, falar de liderança sem falar de autorregulação é tratar apenas uma parte do fenômeno.
Inteligência emocional não é apenas controlar emoções
É aqui que a inteligência emocional ganha uma dimensão muito mais interessante.
Às vezes ela é apresentada de forma excessivamente simplificada: reconhecer emoções, manter a calma, demonstrar empatia.
Tudo isso importa.
Mas inteligência emocional, para mim, começa um pouco antes.
Começa na capacidade de perceber o que está acontecendo dentro de nós enquanto estamos interpretando o que acontece fora de nós.
O que essa situação despertou em mim?
Por que determinada pessoa me provoca uma reação tão intensa?
Estou respondendo ao acontecimento presente ou a algo que ele representa para mim?
Estou ouvindo o outro ou preparando minha defesa?
Estou tomando uma decisão ou reagindo a uma ameaça?
Essas perguntas criam uma pequena distância entre estímulo e resposta.
E talvez seja justamente nesse espaço que uma parte importante da liderança aconteça.
Porque liderança não exige ausência de emoção.
Exige capacidade de reconhecer a emoção antes que ela se transforme silenciosamente em decisão.
Nós não começamos conosco
Existe ainda outra camada.
Nenhum de nós começa do zero.
Entramos no mundo dentro de famílias, culturas e sociedades que já possuem maneiras estabelecidas de lidar com autoridade, conflito, vulnerabilidade, afeto, medo, sucesso e fracasso.
Aprendemos observando.
Aprendemos pelo que nos disseram.
E aprendemos também pelo que nunca pôde ser dito.
Determinados padrões atravessam gerações não necessariamente porque exista uma transmissão consciente, mas porque comportamentos, silêncios, expectativas e formas de relacionamento são reproduzidos.
Uma geração ensina a seguinte a sobreviver ao mundo que conheceu.
O problema é que o mundo muda.
Estratégias de proteção que fizeram sentido em determinado contexto podem tornar-se limitações em outro.
Uma organização pode reproduzir algo semelhante.
Culturas corporativas também possuem memórias.
“Foi sempre assim.”
“Aqui funciona desse jeito.”
“Você precisa ser duro para liderar.”
“Demonstrar dúvida é sinal de fraqueza.”
Frases aparentemente pequenas podem transportar modelos inteiros de liderança de uma geração de gestores para outra.
É assim que organizações também desenvolvem seus próprios padrões inconscientes.
Somos herdeiros, mas também autores
Essa talvez seja, para mim, uma das ideias mais importantes do desenvolvimento pessoal.
Somos resultado daquilo que recebemos, mas não precisamos ser apenas repetidores daquilo que recebemos.
Somos herdeiros.
Mas também podemos nos tornar autores.
Autoria, nesse contexto, não significa imaginar que controlamos tudo.
Seria outra forma de hubris.
Não escolhemos nossa origem.
Não escolhemos muitas das experiências que nos formaram.
Não controlamos todas as circunstâncias.
E jamais teremos consciência completa de tudo aquilo que influencia nossas decisões.
Mas podemos ampliar nossa consciência.
Podemos reconhecer padrões.
Podemos interromper automatismos.
Podemos decidir que determinadas maneiras de agir terminam conosco.
E podemos escolher conscientemente aquilo que desejamos transmitir.
Talvez uma das perguntas mais poderosas que um líder possa fazer seja:
O que recebi, o que estou repetindo e o que escolho não passar adiante?
Liderança como processo contínuo
Depois de acompanhar líderes durante tantos processos de mudança, passei a olhar o desenvolvimento menos como aquisição de competências e mais como expansão de consciência.
Competências continuam sendo necessárias.
Estratégia continua sendo necessária.
Conhecimento técnico continua sendo necessário.
Mas existe um limite para aquilo que ferramentas externas conseguem transformar quando padrões internos permanecem invisíveis.
É possível ensinar alguém a conduzir uma conversa difícil.
Outra coisa é ajudá-lo a compreender por que evita determinadas conversas.
Podemos ensinar técnicas de delegação.
Mas talvez seja necessário compreender por que aquela pessoa associa controle a segurança.
Podemos ensinar comunicação.
Mas antes talvez seja preciso perceber por que ouvir uma opinião divergente é experimentado internamente como ameaça.
O trabalho de desenvolvimento começa, muitas vezes, quando deixamos de perguntar apenas “o que devo fazer?” e começamos a perguntar “o que em mim está fazendo com que eu responda dessa maneira?”
E então chegamos ao nosso tempo
Há algo extraordinário no momento histórico em que vivemos.
Nunca tivemos acesso tão rápido a tanto conhecimento.
Textos que durante séculos estiveram restritos a bibliotecas, universidades ou pequenos círculos intelectuais hoje podem ser consultados em segundos.
Podemos atravessar, em uma mesma reflexão, a Grécia antiga, as Upanishads indianas, a psicologia, a neurociência, a teoria da liderança e nossas próprias experiências profissionais.
E agora acrescentamos uma nova ferramenta a esse processo: a inteligência artificial.
Este próprio artigo nasceu, em parte, de uma conversa.
Não de uma máquina entregando uma conclusão pronta, mas de perguntas que provocaram outras perguntas.
Usei a inteligência artificial para organizar referências, confrontar conceitos, aproximar ideias e catalisar um pensamento que vinha sendo construído a partir da minha própria experiência com pessoas e lideranças.
É justamente aí que vejo uma das possibilidades mais interessantes dessa tecnologia.
Não pensar por nós.
Mas nos ajudar a pensar melhor.
A qualidade da resposta continuará dependendo, em grande medida, da qualidade da pergunta.
E nenhuma tecnologia substituirá aquilo que talvez continue sendo o trabalho humano mais difícil:
olhar para dentro.
A pergunta permanece
Talvez os gregos tenham chamado parte disso de hubris e nêmesis.
Talvez as tradições indianas tenham encontrado no karma outra maneira de pensar ação e consequência.
A psicologia trouxe o inconsciente.
As ciências comportamentais mostraram nossos vieses.
A inteligência emocional colocou atenção sobre aquilo que sentimos.
A fisiologia nos lembra que pensamos também através de um corpo.
E a história familiar e cultural nos mostra que carregamos muito mais passado do que imaginamos.
Mas, depois de todas essas teorias, talvez a pergunta fundamental continue surpreendentemente simples:
quanto da minha maneira de liderar é uma escolha — e quanto ainda é uma repetição?
Não acredito que desenvolvimento pessoal signifique alcançar um estado definitivo de consciência.
Talvez seja exatamente o contrário.
É perceber que nunca terminamos.
Somos um processo.
Recebemos.
Interpretamos.
Repetimos.
Questionamos.
Mudamos.
E transmitimos.
Somos consequência de histórias que começaram antes de nós e, ao mesmo tempo, participamos da construção das histórias que continuarão depois de nós.
Entre essas duas dimensões existe um pequeno espaço.
O espaço da consciência.
E talvez seja justamente ali que começa a verdadeira liderança.
